경영전략위키박스 – BM 분석 (3) “Shall We Dance?”

위키박스 – BM 분석 (3) “Shall We Dance?”

필자소개/  인사이터스 황현철 대표
비즈니스모델 컨설턴트
소설 '비즈니스모델러' 저자 (네이버 비즈니스판 연재)


위키박스의 경쟁환경 분석과 고객가치 분석 등에서 지속적으로 제기된 문제는 차별적 서비스의 부재였다. 이에 본편에서는 위키박스만의 고객가치를 전달할 수 있는 새로운 서비스를 찾아보고 그 가능성을 평가해 볼 것이며, 이들이 지향하는 생활편의서비스 플랫폼으로서 진화된 비즈니스모델을 제시할 것이다. 독자 여러분들께서도 새로운 가치를 위한 서비스 도출과 선정 – 비즈니스모델 – 전략과 실행과제로 이르는 과정을 관심있게 봐 주시면 감사하겠다. 


차별화된 서비스, 어떻게 찾아야 하나?


어떤 비즈니스 영역이든 간에 뭔가 차별화된, 새로운 서비스를 발굴하기 위해서는 크게 두 가지가 필요하다. 서비스 아이디어 리스트와 적합성을 따지기 위한 선정기준이 그것이다. 이 두 가지를 가지고 소위 매트릭스를 만드는 것이 새로운 서비스 발굴의 핵심이다.
출처 인사이터스
※ 참고 : 사업아이디어 발굴과 선정방법에 대하여 더 자세히 알고 싶다면?


첫째, 무인택배함 서비스로서의 적합성 요건

위에서 밝힌 바와 같이 이 무인택배함을 기반으로 하는 서비스는 모든 업체가 택배, 세탁, 생활용품 쇼핑 등 유사하다. 기존 업체들이 지금 나열된 서비스를 선정하는 데 있어서 나름대로의 적합성 요건을 고려했을 것이며 이를 추정해 보면 대략 세 가지로 보인다.

첫째, 보내고 받는 행위에 대한 고객의 시간, 공간적 제약성 해결
둘째, 서비스 중개에 따른 수수료 지불 가능성 (서비스 이용자 혹은 공급자)
셋째. 무인택배함 사용 빈도


그러나 이 세 가지 요건은 너무도 기본적이어서 우리가 원하는 차별성 있는 서비스를 골라내기에는 매우 미흡하다. 따라서 필자가 전편에서 제시한 분석에서 도출된 3가지 요건을 추가해 보겠다. 그 3가지는 고객이 고객을 부르는 네트워크 효과, 고객이 팬이 되어주는 사회적 가치, 그리고 위키박스의 강점인 SW역량을 바탕으로 한 서비스 구현 난도 등이다.

넷째, 네트워크 효과
다섯째, 사회적 가치
여섯째, 구현 난도 (높을수록 위키박스에 유리)

이렇게 무인택배함 서비스 선정을 위한 6가지 요건이 정의되었다. 물론 이 6가지가 절대적인 기준도 아니고 완벽하지도 않다. 그러나 아이디어 선정요건을 너무 복잡하게 만들어 버리면 그 또한 의도와는 다르게 가능성 있는 아이디어를 죽일 수 있음을 잊지 말아야 한다.


둘째, 새로운 서비스 아이디어 도출

새로운 아이디어를 도출한다는 것은 매우 어렵다. 아이디어를 내놔도 이미 유사한 것이 있는 경우가 대부분이고 여러 사람이 냈다 하더라도 중복되는 경우가 허다하다. 본편에서는 독자 여러분들이 현장에서 쉽게 활용할 수 있으면서도 효과적인 ‘고객 일상 기반의 비즈니스 아이디어 도출’ 방법을 소개할까 한다.

[ 고객 일상 기반의 비즈니스 아이디어 도출 ]
제일 좌측 서비스 아이디어에는 독자 참여 아이디어도 포함되었음. 출처 인사이터스
감이 있으신 독자들은 ‘척’ 보자마자 어떤 접근 구조인지 아실 텐데, 제일 왼쪽 타깃 고객을 설정하고 대상 비즈니스(위키박스 생활서비스플랫폼)와 관련된 활동영역을 정한 후 그 영역에서 고객이 해야 할 일을 최대한 세분하여 도출한다. 세분화된 ‘고객이 해야 할 일’을 하나하나 들여다보고 위키박스가 할 수도 있겠다 싶은 아이디어를 최대한 많이 도출하면 된다. ‘엥? 이게 뭐야’라고 하는 독자들도 계실 텐데 의외로(?) 효과적이니 속는 셈 치고 자신의 비즈니스에 접목해 보시길 바란다. 참고로 이 접근 방법은 최근 창의적 아이디어 도출로 많이 회자되는 디자인씽킹(Design Thinking)의 기본 원리를 응용한 것이다.


셋째, 서비스 아이디어의 선정

이쯤 되면 독자들께서도 이 다음 스텝이 훤히 보일 거라 생각된다. 맞다. 매트릭스를 완성하고 평가를 실행하면 된다.

[ 예시 – 서비스 아이디어 및 적합성 평가 결과 ]

물론 위의 표는 제한된 아이디어를 가지고 해본 예시일 뿐이다. 그럼에도 불구하고 매우 의미 있는 결과를 보이고 있다. 중고거래의 경우 위에서 정한 적합성 요건을 모두 만족시키고 있으며, 냉장이 요구되는 신선식품 등 식자재 배송서비스가 그 뒤를 따르고 있다. 

특히 중고거래의 경우 Killer Service가 될 가능성이 매우 높은데, 중고거래의 특성상 택배보다는 직접 만나서 거래하는 경우가 많지만 그 대면 과정을 꽤나 불편해한다(데면 데면). 만약 위키박스가 비대면 중고판매, 물물교환을 위한 서비스를 구현한다면(실물 확인을 위한 동영상 촬영과 센싱,  안전한 판매/지불 위한 에스크로, 원격 개폐 등 구현 난도가 높다) 경쟁사와의 확실한 격차를 만들 수 있을 뿐만 아니라 고객이 또 다른 고객의 사용을 유도하는 네트워크 효과까지 얻을 수 있을 것이다.


생활편의서비스 플랫폼 비즈니스모델


자, 이제 무인택배함이 생활편의서비스로서 차별적 가치를 제공하기 위한 서비스의 방향성도 정해졌다(잠재적이지만). 그렇다면 아직까지 솔루션 공급형 비즈니스모델에 머물러 있는 기존 비즈니스모델에서 향후 지향해야 할 플랫폼 비즈니스모델을 정의할 수 있다. 아울러 그 ‘화려한 변신’을 위한 전략 과제 또한 명확해진다.
위 비즈니스모델에는 4개의 전략이 담겨있으나 실제로는 “Strategy 3. 공세적 시장 확대”에 방점을 두고 있고 나머지는 엑스트라다. 공세적 시장 확대를 강조하는 것은 앞서 분석한 바와 같이 ‘먼저 움직이는 자가 이기는 시장’이기 때문이며 먼저 움직이면 물류, 식품 등 다양한 대기업군으로부터 투자, 파트너십 등의 제안이 쏠릴 가능성 또한 높기 때문이다. 아니꼽지만 “되는 놈 밀어주자”는 것은 이 바닥의 변하지 않는 철칙이다.  
Strategy 1, 

독점적 서비스 체계

차별화된 서비스가 아니라 독점적 서비스다. 위키박스의 소프트파워를 이용, 고난도 서비스를 구현함으로써 최종고객의 수요를 이끌어 내야 한다.

독점적 서비스 선정 및 개발
위에 제시한 중고거래, 신선 식자재를 포함 다양한 잠재 서비스 항목을 검토하고 시장에 독점적 영향력을 발휘할 수 있는 Killer Service로 개발해야 한다. 그러기 위해서는 단순한 아이디어가 아니라 경쟁사가 모방하지 못하는 기술적, 사업적 장벽이 필수적이다.

통합된 UI / UX

무인택배함의 활용만이 서비스가 아니다. 플랫폼 비즈니스의 특성상 실제 고객 경험의 5할은   Mobile App, Web이다. 따라서 온라인에서의 UI는 물론 고객들이 온&오프라인에서 체감하는 위키박스의 고객경험(User Experience)을 기능성 측면에서, 감성적 측면에서 통합 관리해야만 진정한 독점적 서비스 체계가 완성된다. On & Offline 고객경험 전반의 변화를 이끌어 주실 UI/UX 전문가의 도움을 기다린다.
Strategy 2, 

파트너 네트워크 구축

무인택배함을 기반으로 자체 서비스를 제공하는 것이 아니다 보니, 서비스가 늘어날수록 파트너 또한 늘어난다. 이 전략 영역에서는 역량 있는 파트너를 발굴하고 협력관계를 만드는 일과 이들과의 원활한 협업 시스템을 구축하는 일로 나뉜다.

역량 있는 파트너와의 협력 체계
힘센 친구가 옆에 있으면 든든하듯, 파트너도 힘이 세면 좋다. 단, 그 파트너는 위키박스를 라스트마일 물류협력자로서 혹은 채널 협력자로서 함께 성장하기 위해 힘을 써 줄 ‘착한이’여야 한다. 앞에서 언급된 새로운 서비스 아이디어와 관련된 공급 역량이 있거나 또 다른 아이디어를 가진 파트너 여러분들의 많은 문의를 기다린다. 

파트너 관리 체계

기존 세탁 및 쇼핑서비스 이외에도 또 다른 서비스가 개발 될 것이며 세탁 한가지에도 다양한 파트너가 참여할 가능성이 높다. 따라서 고도화된 파트너 관리 시스템의 필요성이 대두될 것이다. 이 분야에 높은 전문성을 가진 IT전문가의 도움을 기다린다.
Strategy 3, 

공세적 시장 확대

공세적 시장 확대라고 하려면 최소한 서울권을 염두에 두고 단시간내 무인택배함의 대명사로 위키박스가 부상 할 수 있을 정도의 양적 확대를 이루어 내야한다. 이렇게 하려면 결국 두가지 방법이다. 투자자로부터의 수혈을 통해 직영으로 확대 하든가, 아니면 프랜챠이즈 방식으로 지역별 총판을 두고 그 하위에 대리점(에이전트)을 구축하는 방식이다. 필자는 후자를 염두에 두었는데 이는 현실적인 실현 가능성 때문이었다. (물론 막대한 자금을 투자하실 분이 이 글을 보고 계시다면 언제든 방향 전환 용의가 있다)

무료설치형, 렌탈형(사용료형) 등 다양한 상품 개발
전편에서 제시한 바와 같이 무인택배함의 매출은 설치, 유지관리, 수수료 수익으로 나뉜다. 이중 설치단계에서 목돈이 들어가는 부담을 없애거나 줄여야만 공세적 확대가 가능해진다. 따라서 다양한 수익의 형태, 조건을 고려하여 운영고객(공동주택, 빌딩, 기타시설 등)에 대한 상품을 설계 할 수 있는 전문가의 도움을 기다린다.
 
지역별 파트너 (총판) 네트워크

위키박스가 우선적으로 고려해야 할 지역은 서울/수도권이며 성공적인 파트너 네트워크를 구축하기 위해 지역별 총판 배정 기준, 계약 조건, 대리점 망 구축 방안 등 다양한 노하우가 요구된다. 무인택배함의 성공적 확대를 위해 지역별 영업체계와 대리점 운영에 전문성을 가진 프랜챠이즈 전문가의 도움을 부탁드린다.
Strategy 4, 

플랫폼 운영 역량 확보

돌아 돌아 결국 조직 얘기로 오게 된다. 위키박스의 SW역량이 높다고는 하지만 플랫폼 사업까지 확장하기에는 인력이 매우 부족하다. 개발 뿐 아니라 기획, 영업 등 플랫폼 전담조직을 구축하고 운영 역량을 확보하기 위한 체계적 접근이 요구된다. 

플랫폼형 조직 설계 

서비스중개플랫폼에 대한 조직 체계 그리고 각 구성원별 요구되는 역할과 역량에 대하여 정통하신 전문가의 도움이 필요하다. 플랫폼 운영 조직에서 인사조직을 담당하셨거나 조직을 직접 구축해 보신 경험이 있는 분의 도움을 기다린다.

기획, 개발, 영업, 마케팅 등 인력 충원 
위키박스와 같은 성장 초기에 있는 스타트업이 역량 있는 인재를 충원한다는 것에는 현실적 제약이 따른다. 그 제약 중에 가장 큰 것은 회사의 가치가 과소평가되기 때문이라고 할 수 있다. 이글을 보시는 많은 독자 중에 위키박스의 미래 가치를 보고 합류하실 의향이 있는 분들의 연락을 기다린다. 또한 전문인력의 충원을 도와 주실 수 있는 HR전문기업이 있다면 지원을 부탁드린다.


화려한 변신을 꿈꾸며, shall we dance?

위키박스의 비즈니스모델을 분석하며 일관되게 느꼈던 것은 이들이 투박하지만 화려한 변신을 위해 우직하게 노력하는 아재들이란 점이었다. 지금 당장 돈이 되는 솔루션 공급사업이 생계라면 생활서비스플랫폼은 이들이 꿈꾸는 일탈과 같은 존재다. 꿈은 꾸지만 현실이 따라 주지 못해 쉽게 발을 들여 놓지 못한다. 
퇴근길, 댄스교습소를 동경의 시선으로 쳐다보는 주인공 / 출처 영화 쉘위댄스 (1996)
 ‘Shall We Dance?’라는 오래된 영화 한편이 떠오른다. 성실히 직장과 가정에만 충실하던 중년의 가장이 ‘춤’이라는 미지의 세계에 발을 딛으며 일어나는 헤프닝을 다룬다. 그는 아내에게도 차마 말 할 수 없는 춤이라는 일탈을 통해 삶의 생기와 인생의 새로운 의미를 깨닫는다. 지금에 와서 보면 40대 가장의 사교댄스가 숨길 일도, 대단한 일탈도 아닌데 그때 분위기로는 큰 도전이고 일탈이었던 것으로 기억된다.
출처 영화 쉘위댄스 (1996)
주위의 우려와 냉소가 있으면 어떤가? 본질적으로는 건강하고 신선한 일탈이라면. 위키박스가 지금까지 걸어온 길과 다르다고 두려워 말고 한발 한발 용기를 갖고 내딛는다면 이는 새로운 성장을 위한 신선한 일탈이며 도전이 될 것이다. 아재에서 꽃중년으로의 화려한 변신을 위한 이들의 일탈을 응원하는 바이다. Shall we dance?

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