리더십꼰대에게도 배울 점이 있다? 유형별 꼰대 대응 전략

꼰대에게도 배울 점이 있다? 유형별 꼰대 대응 전략

[DBR/동아비즈니스리뷰] <꼰대의 발견>의 저자 아거(필명)는 꼰대를 '자신이 남보다 서열이나 신분이 높다고 여기고, 자기가 옳다는 생각으로 남에게 충고하는 걸 당연하게 생각하며, 권위주의적이고 특권의식에 사로잡힌 사람'으로 정의했다. 아거에 따르면, 꼰대는 사회 전반에서 암약하며 세대 간 소통을 가로막고 있다. 이들이 행사하는 '본인만 인지하지 못하는 폭력'도 문제다. 이런 꼰대를 가장 효과적으로 변화시킬 수 있는 사람은 바로 자신이다. 하지만 그렇게 쉽게 변할 사람들이었다면 꼰대에 대한 많은 연구들도 없었을 것이다. 그래서 부하 직원이나 후배가 이들을 변화시키려면 '유형별 전략'이 필요하다.
업무도 힘든데 꼰대 상사까지 있다면? / 출처 게티이미지뱅크
꼰대, 의외로 장점도 있다?

지피지기(知彼知己) 면 백전불태(百戰不殆)다. 즉, 문제의 올바른 해결책은 문제에 대한 객관적 시각과 균형 있는 접근에서 나온다. 그런데 꼰대에게는 의외로 긍정적 요소도 있다. 따라서 꼰대의 긍정적 요인과 부정적 요인을 함께 살펴보기로 한다. 

꼰대의 연령층은 40대 이상. 현재 우리 사회의 성장을 견인해 온 기성세대다. 리더나 관리자의 위치에 있으며 동시에 부모이기도 하다. 이들의 특징은 가정과 조직을 이끌어가는 책임이 강하다는 것. 즉, 이들에겐 책임감이 가정과 조직을 유지하는 원동력인 셈이다. 또, 농경문화와 산업화 시대를 거치면서 '성실성'을 몸에 각인했다. 꼭 그 과정을 직접 겪지 않았더라도 그때 통용되던 '진리'를 윗세대로부터 당연하게 받아들였다. 그렇다 보니 조직에 충성하고 성실하게 임하려는 경우가 많다. 

하지만 이를 이유로 후배 직원들 위에 군림할 권한은 없다. 이를 간과하면 꼰대의 길로 들어서게 된다. 이들은 자신의 성공 경험을 절대 원리처럼 강조하거나 신봉하는 경향이 있다. 기성세대들은 상명하복의 수직적 문화 속에서 주어진 일을 묵묵히 수행하는 성실성을 미덕으로 여겼다. 그렇다 보니 "나 때는 밤을 새워서 일했는데" "예전 같으면 이건 고생도 아니야" 와 같은 말을 무용담처럼 늘어놓게 된다. 하지만 기성세대의 이러한 성실성은 전체의 틀에 맞추려는 성실성이다. 예전에는 조직의 중점 방침과 지시를 따르는 것이 개인과 조직의 성공 열쇠였다. 일과 생활의 균형을 강조하는 '워라밸', 작지만 확실한 행복을 꿈꾸는 '소확행' 등을 중시하는 신세대들의 가치관과 충돌할 수밖에 없다. 



꼰대가 조직에 미치는 문제점과 영향
출처 게티이미지뱅크
꼰대 상사의 권위적이고 독선적인 리더십은 부하직원들과 의사소통의 문제를 일으킨다. "내가 해봐서 아는데" "그건 이게 문제야" "그건 말이지~" 등 권위적이고 단정적인 표현이 대표적이다. 이런 상사와 일하는 부하직원들은 자신의 의견을 내기 어려워진다. 일의 원칙과 기준에 대한 충분한 대화와 토론 없는 일방적인 지시와 복종이 집단사고를 강요한다. 이러한 권위와 독선의 꼰대 리더십은 조직 내 구성원들과 의사소통의 장애를 일으켜 조직 내 불신과 갈등을 증폭하는 화약고와 같다. 

이는 조직의 경쟁력과 생산성을 떨어뜨리는 핵심 원인이 된다. 내부 구성원 간의 소통이 왜곡되거나 단절되면 결국 갈등이 일어난다. 상호 협력은 이뤄지지 않고 임무를 방기하거나 책임을 전가하는 행동들이 나타난다. 이러한 조직 내 갈등과 문제는 불필요한 비용을 발생시켜 조직의 경쟁력을 약화시킬 수 있다. 견디다 못한 직원들이 하나 둘 조직을 떠나기도 한다. 꼰대가 옥죄는 조직에서 숨을 쉴 수 없는 창의적 인재가 이직이나 창업에서 탈출구를 찾는 것이다. 
꼰대가 조직에 미치는 영향 / 출처 인터비즈
조직에 해악을 끼치는 '꼰대'. 일단 꼰대 상사 스스로 변해야 한다는 것은 우리 모두가 알고 있다. 그리고 그들이 쉽게 변하지 않는다는 점도 알고 있다. 그렇다면 꼰대 상사와 함께 일하는 부하직원들이 그들을 변화시킬 수는 없을까? 여기서 주의해야 할 점은 수많은 꼰대들을 '하나의 동질한 집단'으로 보는 순간 대처법이나 변화 방법은 나오기 어렵다는 점이다. 유형별 대응 전략이 필요하다.



꼰대에도 유형이 있다.. 유형별 꼰대 대응법

우선 부하직원 입장에서 꼰대 상사를 '변화'시킨다는 그 자체는 거의 불가능하다는 점을 먼저 이해할 필요가 있다. 꼰대 상사, 그것도 자신이 꼰대라는 것조차 인식하지 못하는 '슈퍼 꼰대' '중증 꼰대'의 경우에는 더더욱 그렇다. 마음 같아서는 꼰대와 함께 있는 조직이나 부서를 확 떠나고 싶지만, 우리 모두가 그런 선택을 할 수 있는 것은 아니다. 대부분의 경우에는 어떻게든 그 꼰대와 어울려 일하고 성과를 내야 한다. 그렇다면 먼저 내가 상대하고 있는 꼰대가 어떤 유형인지, 선의를 가진 꼰대인지, 아니면 주변까지 병들게 하는 '썩은 사과'인지부터 구분할 필요가 있다. 

우선 누군가가 나에게 듣기 싫은 얘기를 한다고 해서 무조건 그 선배나 상사가 '꼰대'인 것은 아니다. '좋은 말 하면 멘토라 하고, 듣기 싫은 말 하면 꼰대로 치부한다'는 비판도 완전히 틀린 얘기는 아니다. 조언을 진지하게 해주는 상사나 직장 선배가 있다면 아무리 잔소리처럼 들리고 오지랖처럼 느껴지더라도 일단 그 사람이 어떤 이유에서 그렇게 하는지 생각해보자. 즉, 조직과 성과를 위해서 그러는 것인지, 아니면 자신의 이익을 위해서 그렇게 하는지를 고민해보라는 것이다. 
물론 이에 속하지 않는 좋은 선배도 있다 / 출처 인터비즈
물론 인간은 누구나 자기 이익을 우선시하는 성향이 있다. 또 한편으로는 아무리 자기중심적인 인간이라도 조직의 발전이나 성과를 위해 일하고 생각할 때도 있다. 합리적으로 조언하던 사람도 기분이나 상황에 따라 막말을 할 수도 있고, 주로 막말을 일삼던 사람도 때론 조곤조곤 조언할 수도 있다. 따라서 위 분류는 '대체적 성향' 정도라 생각하면 된다.


조직 우선+잔소리형
출처 게티이미지뱅크
조직을 우선시하고 막말이 아닌 잔소리, 때로는 어느 정도 합리적인 조언을 많이 하는 유형이다. 이 유형은 흔히 말하는 '꼰대'가 아닐 가능성이 크다. 오히려 배울 게 많은 직장 선배 혹은 상사일 수 있다. 조직의 성과와 발전을 우선시하다 보니 때론 다소 강압적일 수도 있고 잔소리가 심할 수도 있지만 능력이 출중할 확률이 높고 조직에 헌신적이고 업무적으로 도움을 줄 가능성도 큰 편이다. 이런 유형의 상사와 일할 때 가장 중요한 것은 그를 '인정'하는 것이다. 그가 싫은 소리를 하는 이유가 조직을 위한 것이고, 그는 리더이기 때문에(혹은 선배이기 때문에) 그럴 수밖에 없다는 것을 인정하는 게 먼저다. 

팀원이 팀장을 인정하지 못할 때, 후배가 선배를 인정하지 못할 때 대화나 행동에서 팀장(혹은 선배)을 무시하는 태도가 나온다. 이러한 태도와 행동은 상하 간 갈등과 불신을 만드는 원인이 된다. 이런 유형의 상사(선배)와 일할 때에는 자신의 역량을 적극 개발하면서 역으로 조언을 구해 그를 멘토로 만들어 보자.


자기 이익 우선+잔소리형
사무실의 모든 직원에게 관심을 기울이는 상사. 하루가 피곤하다 / 출처 게티이미지뱅크
주로 자신의 안위와 이익을 위해 행동하고 그에 방해되는 경우 심한 잔소리와 오지랖으로 일관하는 유형이다. 욕설이나 막말은 하지 않기 때문에 비교적 최근에 꼰대가 된 편이다. 자신의 이익과 안전이 최우선이다 보니 대체로 강자 앞에서 약하고 약자 앞에서 강한 성향을 보인다. 자신의 경험과 의견을 정답인 것처럼 조언 형식의 강요를 하는 경향이 있다. 주변 사람들의 결혼 여부, 애인 유무, 가족사, 집 소유 여부 등 온갖 것에 관심이 많고 원하지도 않는 조언을 늘어놓는다. 결론은 대부분 자기 자랑이다. 

이들을 대할 때는 '한 귀로 듣고 한 귀로 흘리는 것'이 가장 속 편한 방법이지만 의외로 '칭찬'이 좋은 무기가 된다. 공개된 장소에서 "팀장님, 오늘 보고는 최고였습니다. 특히 어려운 통계 수치들을 설명하실 때 정말 이해가 쉬웠습니다. 귀에 쏙쏙 들어오더라고요."라고 말하면 앞으로 그 행동을 강화하려 노력하는 타입이다. 즉, 정확한 칭찬을 통해 신뢰 관계를 구축해 놓되 적절한 거리를 유지하는 밀당을 펼치고 사생활침해성 조언에는 제대로 반응하지 않거나 암묵적으로 자제를 요청한다면 최소한 그가 나에게만은 '꼰대질'을 그만둘 확률이 높다. 


조직 우선+막말형
전통적인 '꼰대 부장'이 등장하는 영화 <잠깐만 회사 좀 관두고 올게>. 이 영화의 부장은 조직은 우선시하나 욕설을 거침없이 내뱉은 막말형 꼰대다 / 출처 네이버 영화 <잠깐만 회사 좀 관두고 올게>(2017) 스틸컷
가장 전통적이고 전형적인 꼰대 유형이다. 조직을 우선시하기는 하지만 조언이 아닌 막말을 쏟아내는 '무례한 상사나 선배'들이다. 이 부류는 조직 내에서 능력을 인정받고 있을 확률이 높다. 조직에 대한 헌신, 성실성 등 배울 점도 많다. 문제는 '막말'과 '언어폭력'이다. 무례함과 폭력이 계속된다면, 그리고 견딜 수 없는 상황이라면, 아무리 조직을 위해 함께 성과를 내고 싶어도 불가능해진다. 

이럴 때에는 '직면'과 '대결'의 방법을 써야 한다. 상사와 맞닥뜨리는 직면 대화를 하는 방법이다. 상담기법에서 직면이란 상대방의 행동에서 모순이나 불일치를 지적하며 스스로 변할 수 있도록 돕는 기술이다. 무례한 상사와의 직면 대화에서, 그의 눈을 똑바로 쳐다보며 자신의 생각을 분명하되 조용히 말하는 것이다. 예를 들어 꼰대 팀장이 인격모독적인 폭언을 했을 때 "팀장님, 지금 하신 말씀은 저의 인격을 심각하게 모독하는 언어폭력이라고 생각됩니다. 제가 잘못한 것이 있다면 알아들을 수 있도록 이야기해 주시면 수정하겠습니다."라고 답하는 것이다. 

물론 이처럼 부하직원이 '상사와의 맞닥뜨림'을 시도하는 것은 상당한 용기를 필요로 하는 일이다. 또한 인사상 불이익이나 다양한 부작용을 유발할 위험도 있다. 그럼에도 꼰대 상사의 인격모독적이며 위법적인 언행이 계속되면 맞닥뜨리는 방법도 검토할 필요가 있다. 


자기 이익 우선+막말형
마지막 유형이다. 오직 자기 자신의 이익과 안위만을 생각하며 막말/언어폭력을 일삼는 '썩은 사과' 혹은 '슈퍼 꼰대' 대응 전략에 대해 알아보자. 앞 유형의 나쁜 점만 모아놓은 유형이라고 할 수 있다. 
'썩은 사과'의 최근 가장 유명한 인물은 양진호 한국미래기술 회장이 있다. 사실 꼰대라기보다는 범죄자에 가까운 그는 직원과 거래처에게 막말, 폭력, 갑질을 행사한 것으로 알려져 7일 경찰에 체포돼 조사 중에 있다 / 출처 AICON, 게티이미지뱅크 편집
사실, 이 유형에는 마땅한 대책이 없다. 괜히 '슈퍼 꼰대'라는 별칭을 붙이는 게 아니다. 이런 유형의 상사를 만났다면 동원할 수 있는 모든 수단을 동원해 그 조직이나 회사를 떠나는 방법을 찾는 게 좋다. 하지만 어쨌든 함께 일해야 하고, 매일 얼굴을 마주쳐야 하기에 당장 대처할 수 있는 방안도 찾아야 한다. 

먼저 앞서 제시한 인정, 칭찬, 역코칭, 스스로의 역량 개발과 어필 등 할 수 있는 모든 방법을 활용해볼 필요가 있다. 물론 거의 먹히지 않을 확률이 높다. 다만 세 번째 유형에서 권했던 '직면'과 '대결'을 더욱 강하게 추진해볼 필요가 있다. '녹취'등을 동원해서라도 그의 악행으로 인한 피해를 알릴 필요가 있다. 

또 하나의 방법은 '공포의 균형'을 만드는 것이다. '북한의 침략 의도'에 대비하기 위해 한국이 미국을 든든한 후견인으로 두고 지난 60여 년간 '공포의 균형'을 유지한 것처럼 조직 내 인간관계의 정치학에서도 이를 활용할 수 있다. 막말 상사보다 더 높은 상사나 권력자로부터 최대한 인정받아 그를 후견인으로 두는 방법, 그 상사를 제외한 다른 모든 피해자와 '동맹'을 맺는 방법 등이 있다. 고립과 압박을 암암리에 전개함으로써 그가 함부로 행동하지 못하게 만드는 것이다. 사실 이런 극단적인 정치전략은 웬만한 사람들은 활용하기 어려운 전략이기도 하고, 여기에 들어갈 노력을 차라리 부서 이동이나 이직에 쓰는 게 효율적일 수도 있다. 하지만 '썩은 사과'와 당분간 공존해야 한다면 이처럼 다양한 방법을 강구하는 것도 필요해 보인다. 

최후의 수단이자 처음부터 고민했던 방법, 부서 이동이나 이직은 그 자체로 '슈퍼 꼰대'의 위험성을 조직에 알리는 방법이기도 하다. 다만 처음부터 이 수단을 고민하더라도 카드로서는 가장 마지막에 꺼내야 한다. 부하직원의 이동 요청이나 이직은 상사에게 큰 시련과 자극을 준다. 떠나는 사람도 어려움이 있지만 남아있는 사람에게도 충격을 준다. 기존에 자신의 말이나 제안이 거부당했다면 떠나면서 꼰대 상사에게 하고 싶었던 말을 할 수 있다. 물론 그것이 받아들여질지는 미지수지만 말이다. 다만 조직 전체에는 확실한 메시지를 전달할 수 있다. 



부하직원의 입장에서 꼰대 상사를 현명한 상사로 변화시키는 것은 거의 불가능에 가까운 일이다. 하지만 유형별로 조금씩 다르게 대처하면서 방법을 찾아가다 보면 그 과정에서 '꼰대 상사'가 지속적인 자극에 노출됨으로써 변화의 계기가 마련될 수도 있다. 이런 모든 과정의 열쇠는 결국 부하직원인 혹은 후배인 내가 충분한 역량을 갖고 있느냐, 능력을 인정받고 있느냐에 있다. 이 모든 시도가 통용되지 않을 때 결국 취할 수 있는 방법은 떠나는 길뿐이다. 그렇다고 당신이 진 것이 아니다. 꼰대 상사에게 인정받기 위해 했던 자기계발과 역량 강화가 역설적으로 큰 도움이 될 수도 있음을 기억하라.


출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 249호
필자 김성완 통코칭 대표, 고승연 기자

인터비즈 최예지, 강병기 정리
inter-biz@naver.com
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