자기계발당신이 굴러온 돌이라면...90일 안에 조직을 장악하라

당신이 굴러온 돌이라면...90일 안에 조직을 장악하라

[DBR/동아비즈니스리뷰] 외국의 한 조사결과에 따르면 사람을 만날 때 첫인상이 결정되는 데는 3초도 채 걸리지 않는다고 한다. 반면 잘못된 인상을 바꾸는 데는 48번 이상 만남을 가져야 할 정도로 꽤 오랜 시간이 걸린다. 같은 선상에서 새로운 역할을 부여받은 신임 리더가 초반에 조직을 장악하는 것은 중요하다. 잘 모르는 팀원들, 익숙지 않은 일 속에서 단기간에 성과를 보여야 해 초반 전환기는 신임 리더에게 취약한 때이기도 하다. 그러나 새로운 역할을 맡은 초반 몇 달 동안 보여주는 것들은 신임 리더가 그 조직에서 궁극적으로 성공하느냐, 실패하느냐에 큰 영향을 미친다. 따라서 이 시기를 자신에게 유리하게 활용할 필요가 있다.
 
마이클 왓킨스의 저서 <90일 안에 장악하라>는 단기간 내 조직 장악의 필요성을 강조하고 있다. 단순히 편의를 위해 90일이라고 한 건 아니다. 동서양을 막론하고 90일, 즉 3개월은 본인의 존재감을 드러내고 검증받기 충분한 시간이다. 국내에서 신입이나 경력직 입사로 들어온 사원에게 3개월의 수습 기간을 주는 것, 또 주요 보직으로 옮긴 임원이 3개월 만에 자의로 포장한 채 회사를 그만두는 경우만 봐도 그렇다.




신임 리더가 조직 장악하는 데 필요한 시간... 짧지만 짧지 말아야 하는 90일
출처 게티이미지뱅크
특히 임원에겐 초반에 큰 그림을 보여줘야 한다는 부담감 때문에 첫 90일이 더욱 크게 다가온다. 대부분 성공적으로 자리 잡기까지 이보다 더 오랜 시간이 걸리지만, 사람들은 신임 리더가 90일 안에 어떤 성과를 내는지, 혹은 어려움을 겪는지를 보고 그를 판단한다. 90일이라는 시간은 신임 임원으로서 본인만의 한 방을 보여 주고 조직까지 장악해야 하는, 짧지만 짧지 말아야 하는 시간이다.  

일부 리더들은 전환기에 자신에게 특정 이미지를 부여하는 것이 효과적이라 생각한다. 카리스마 있는 스타일이 좋다거나 부드러운 스타일이 좋다거나 하는 식으로 말이다. 초반에 어떤 작위적인 이미지를 만들어낸다 하더라도 결국에는 드러나게 돼 있다. 또 어떤 이미지가 효과적인가 하는 것은 상황에 따라 달라진다. 통상 영웅(Hero)과 스튜어드(Steward) 스타일이 있는데 그 둘은 성격이 다르다. 영웅은 스스로 서둘러 일하고 조직을 빠르게 변화시키는, 역동적이면서 카리스마 있는 스타일이다. 스튜어드는 좀 더 외교적이며 다른 사람들을 교육하고 발전시키는 데 집중하는 경향이 있다. 턴어라운드 시기에 있는 기업에서는 영웅형이 더 좋은 성과를 낼 수 있다. 반면 기존 성공을 유지하고 사업을 재편성하는 데 어려움을 겪고 있는 조직이라면 스튜어드형 스타일이 더 적합할 수도 있다. ‘항상 좋다’ 하는 초반 이미지는 없다. 그것은 리더와 조직의 특성에 따라 제각각이기 때문이다. 

신임 리더는 초반에 다음 세 가지에 집중할 필요가 있다. 새로운 자리와 역할에 대해 빨리 배울 것, 스스로를 리더로 승진시킬 것, 누가 조직의 힘을 갖고 있는지 파악하고 그들과 관계를 만들어갈 것 등이다. 모두 본인 관리에 집중돼 있다. 임원이 되고 나면 가장 변화시켜야 할 것은 바로 '자기 자신'이다. 



스스로를 리더로 승진시킨다는 것은... 이를 위한 기본 원칙들

뛰어난 실적 덕분에 한 사람이 어떤 프로젝트의 총괄책임자 자리에 올랐다. 지성과 집중력, 뛰어난 판단력 덕분에 회사에서 인정을 받아 비교적 일찍 프로젝트 총괄책임자로 발탁된 경우였다. 그러나 그는 초반부터 난관에 부딪혔다. 과거의 방식을 버리지 못해서다. 자신이 두각을 나타낼 수 있는 분야에만 개입하는 업무 스타일이었던 그는 자신이 잘 아는 마케팅 쪽에만 매달렸고, 자연히 다른 팀원과의 관계가 소원해졌다. 다양한 배경을 가진 실무자들을 통솔하는 프로젝트 관리자로 도약하는 데 실패한 것이다.
 
그는 어떻게 해야 했을까. 스스로를 승진시키기 위해 노력했어야 했다. 과거의 것을 버리고 새로운 상황의 요구를 수용함으로써 새로운 역할에 맞게 마인드를 변화시켜야 했다는 의미다. 예전의 자리에서 하던 대로 하면 새로운 자리에서도 성공할 수 있다고 믿는 것은 잘못된 생각이다.
더글러스 아이베스터(좌) / 출처 알케트론(좌), 코카콜라 홈페이지(우)
누구나 이 같은 함정에 빠질 수 있다. 코카콜라의 더글러스 아이베스터(Douglas Ivester)가 좋은 예다. 코카콜라를 경영했던 전설적인 CEO 로베르토 고이주에타의 갑작스런 죽음으로 1997년 CEO로 승진했다. 아이베스터는 공석이 된 COO(최고운영책임자)를 임명하길 거부했다. 이사회에서 새로운 COO를 선임할 것을 강력히 요구했음에도 받아들이지 않았다. 대신 자신이 계속 ‘슈퍼 COO’로 행동했다. 이 때문에 아이베스터는 매일 새로운 비전을 제시하고 전략을 세우는 CEO의 역할을 효율적으로 이행할 시간이 없었다. 그는 실책을 거듭했고, 결국 2년 뒤 자리에서 물러났다. 21세기형 보스라고까지 불렸지만 결국에는 실패했다. 훌륭한 사람들조차 스스로를 승진시키는 데 어려움을 겪는다는 것을 보여주는 경우다.
 
스스로를 승진시키는 데에는 몇 가지 기본 원칙이 있다. 첫째, 기존 업무에서 손을 떼는 시점을 명확히 해야 한다. 전환기 때일수록 마음속에서 스스로 변화를 만들어야 한다. 의식적으로 승진한 자신의 모습을 떠올리고 기존 보직과 새로운 보직 간의 차이를 고민해야 한다. 주변에 조언을 구하는 것도 좋다. 새로운 업무에 대한 준비를 철저하게 해야 한다. 둘째, 머릿속에서 전환기 전체를 시뮬레이션하라. 시기별로 자신이 도달해야 할 목표를 설정하면 도움이 된다. 첫날, 첫째 달, 둘째 달, 셋째 달 등 각각의 시기마다 무엇을 해놓고 싶은지 계획을 세워보라. 셋째, 자기 안의 장애물을 극복해야 한다. 자신의 약점이 될 수 있는 것들에 대해 깊이 고민해야 한다. 그래서 신임 리더는 스스로에게 자문할 필요가 있다. “나는 나 자신을 승진시키기 위한 일들을 다 하고 있는가”라고.



조직을 장악하기 위해서는 상사와의 관계도 중요... 적게 약속하고 넘치게 줘라

팀원과 상사와의 관계에서 어떻게 균형을 만들어야 하는가. 이것은 상사가 좋은 상사냐, 나쁜 상사냐에 따라 달라질 수 있다. 만약 신임 리더가 좋은 상사라면 당신은 조직의 비전을 분명히 하고, 팀원들이 올바른 목표를 달성할 수 있도록 도움을 주면서 균형을 찾아야 한다. 반대로 나쁜 상사를 만났다면 그로 인해 발생할 수 있는 최악의 상황으로부터 팀원들을 보호할 수 있어야 한다. 상황을 이해하고 그에 맞춰서 균형을 만들어갈 필요가 있다.
출처 게티이미지뱅크
적게 약속하고 넘치게 줘라. 약속을 하는 데 보수적인 태도를 취하라는 의미다. 신임 리더가 약속 이상의 성과를 거두면 상사가 기뻐하겠지만 너무 많은 것을 약속했다가 지키지 못하면 신뢰에 금이 갈 뿐이다. 설령 상당한 성과를 거뒀더라도 약속에 미치지 못하면 상사의 눈에 신임 리더는 실패자로 보일 것이다.

신임 임원의 부임으로 그동안 불합리했던 제도가 한꺼번에 바뀌고, 안 되던 프로젝트가 속도를 내는 등의 급격한 변화를 기대하겠지만 현실은 이와 크게 다르다. 그래서 초기에는 뭔가 많이 떠벌리기보단 하나씩 변화된 모습을 보여주는 것이 중요하다. 예를 들어 이전 리더의 경우 결재에 1~2일 걸리던 것을 3~4시간 내로 당기거나, 획일적이던 출퇴근 시간을 바꾼다거나, 정기회의 진행 방식을 새롭게 하는 등 바로 실천 가능한 것들을 찾아야 한다. 또 약속하지 않았던 새로운 것들을 의도적으로 실행시켜 조직원들이 '기대보다 넘치는 변화'를 눈치챌 수 있도록 하는 것이 좋다.

신임 리더는 업무에서도 가시적인 성과를 보여야만 한다. 조속히 성과를 낼 수 있는 두세 가지 핵심 문제를 찾아내야 한다. 처음부터 너무 많은 문제에 달려들면 일의 중심을 잃을 수도 있기 때문에 문제를 너무 많이 가져가지 않는 게 좋다. 성공 가능성이 가장 큰 문제에 도전해 성과를 올리면 더욱 폭넓은 변화를 도모할 수 있는 시간과 공간을 얻을 수 있다. 상사가 중요시하는 영역에서 초기 승리를 거둔다면 더욱 유리하다.
출처 게티이미지뱅크
신임 리더가 생각하는 최우선 과제가 무엇이든 간에 상사가 가장 많은 관심을 기울이는 것이 무엇인지 파악해야 한다. 그다음 해야 할 일이 상사가 원하는 것과 자신이 해야 할 일을 조화시키는 방법을 고민하는 것이다. 조직을 장악하기 위해선 본인 관리도 중요하지만 무엇보다 중요한 것 중 하나는 나를 위해 일해 줄 사람들이다. 변화를 주도할 인물들을 승진시키는 것도 도움이 된다. 직급을 막론하고 신임 리더의 어젠다를 진척시켜 나갈 통찰력과 동력, 그리고 동기를 갖춘 사람들을 발굴해야 한다. 이들에게 책임을 부여하고 성과를 낼 경우 아낌없는 보상을 해줘라. 이것은 다른 조직원들에게도 변화에 대한 강력한 메시지를 제공한다. 이 과정에서는 장기목표를 염두에 둬야 한다. 초기 승리를 얻어내기 위해 취하는 행동들은 장기적 목표와 조화를 이뤄야 한다. 

LG경제연구원에서 젊은 직장인들을 대상으로 조사한 '존경하고 싶은 리더의 유형'에 따르면 존경받는 4가지 리더의 유형 중 1위를 차지한 것은 '직원의 성장을 돕는 리더'였다. 직원을 배려하거나 직원의 의견을 존중하고 인정하는 소위 착한 리더가 아니었다. 결국 직원들이 따르고 싶은 리더는 나를 키워주고 내가 성공할 수 있도록 도와주는 존재다. 국내 대표적 리더십 전문가인 정동일 연세대 교수는 이처럼 직원의 역량 개발을 위해 자신의 시간과 노력을 기꺼이 내주는 리더를 '인에이블러(Enabler)', 이런 리더십을 '인에이블링 리더십(Enabling Leadership)'이라고 칭했다. 90일 동안 조직원들에게 '나는 이런 리더다'라는 점을 보여주면 조직 장악과 관리는 한 방에 해결될 것이다. 


출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 179호
필자 김연희, 정지영, 강효석

인터비즈 문채영, 임현석 정리
inter-biz@naver.com
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