경영전략\

'파괴적 혁신' 제대로 알고나 하라

[HBR/하버드비즈니스리뷰] '파괴적 혁신'을 주창한 크리스텐센 하버드경영대학원 교수는 HBR 기고를 통해 ‘파괴적 혁신 이론’이 잘못 사용되고 있다고 지적합니다. ‘파괴disruption’를 거론하는 사람들 중에 이 이론을 제대로 읽어보지도 않은 사람이 너무 많으며 다수의 연구자 작가 컨설턴트들이 과거에 성공했던 기업이 무너지는 ‘모든’ 상황을 설명하기 위해서 ‘파괴적 혁신’을 아무렇게나 사용한다는 것입니다. 크리스텐센 교수가 HBR에 기고한 아래 글을 통해 '파괴적 혁신'에 대해 이해하는 기회가 되시기를 바랍니다. 



파괴적 혁신(Disruptive Innovation)

이 글은 파괴적 혁신 이론의 현황을 파악하려는 노력의 일환이다. 우선 아이디어의 개요부터 간략히 살펴보자. ‘파괴’는 자원을 적게 가진 소기업이 기존 안정된 비즈니스에 성공적으로 도전하는 과정을 말한다. 구체적으로 설명하자면 기존 기업은 가장 까다로운 고객층(또한 통상적으로 수익성이 가장 높은 고객층)을 위해 제품과 서비스를 개선하는 데 집중하는 과정에서 일부 고객층이 요구하는 품질 수준을 초과하고 또 다른 고객들의 요구는 무시하게 된다. 

파괴적임이 입증되는 진입기업entrant은 간과된 고객층을 겨냥해 적절한 기능을 낮은 가격에 제공함으로써 발판을 확보하는 것으로 시작한다. 요구 수준이 높은 고객층에서 나오는 고수익성을 추구하는 기존 기업은 여기에 적극적으로 대응하지 않는 것이 보통이다. 그리고 나서 진입기업은 최초 성공의 동력이 됐던 장점을 유지한 채로 기존 기업의 주류고객이 요구하는 성능을 제공함으로써 시장의 상층부로 올라간다. 주류 소비자들이 진입기업의 제품을 대량으로 구입하기 시작할 때 파괴가 일어나게 된다. (‘파괴적 혁신 모델’ 참조.)
파괴적 혁신은 저가 시장이나 새로운 시장에서 시작된다

파괴적 혁신은 기존의 기업이 간과한 두 가지 종류의 시장에서 출발한다는 특징이 있다. 저가 시장을 의미하는 ‘로 엔드 발판low-end footholds’이나 비소비자nonconsumers이 모여있는 '신시장 발판new-market footholds’에서 출발한다. 

로 엔드 발판low-end footholds’은 기존 기업이 가장 수익성이 크고 요구 수준이 높은 고객층에게 개선된 제품과 서비스를 제공하기 위해서 지속적인 노력을 기울이면서 요구 수준이 낮은 고객층에는 관심을 덜 갖기 때문에 존재한다. 실제로 기존 기업의 제품은 후자에 해당하는 고객들이 요구하는 성능을 초과하는 경우가 흔히 있다. 이에 따라 로 엔드 제품을 필요로 하는 고객층이 ‘충분히 쓸 만한good enough’ 제품을 공급하는 것에 집중하는(처음에는) 파괴기업disruptor에게 문이 열리게 된다.
 
신시장의 발판new-market footholds’의 경우는 존재하지 않던 시장을 창조한다. 간단히 말하자면 그들은 비소비자nonconsumers를 소비자로 바꾸는 방법을 찾아낸다. 예컨대 사진복사 기술이 개발된 초기에 제록스는 대기업을 타깃으로 삼고 그들이 요구하는 성능을 제공하기 위해서 높은 가격을 책정했다. 학교 도서관의 사서, 볼링 리그의 운영자, 기타 소규모 고객은 가격 부담 때문에 시장에서 제외됐으며 먹지나 등사기를 사용할 수밖에 없었다. 그러다가 1970년대 말에 새로운 도전자가 개인과 소기업에게 적합한 개인용 복사기를 내놓으면서 새로운 시장이 형성됐다. 이와 같이 개인용 복사기 제조기업은 비교적 소박하게 출발해 서서히 제록스가 중점을 뒀던 주류 복사기 시장에서 중요한 위치를 구축했다.

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파괴적 혁신 vs 존속성 혁신
출처 게티이미지뱅크
파괴이론은 파괴적 혁신을 소위 ‘존속성 혁신sustaining innovation’과 구별한다. 기존 기업의 존속성 혁신은 안전면도기의 다섯 번째 면도날, 더 깨끗한 화질의 TV, 통화 품질이 개선된 휴대폰같이 이미 우수한 제품을 기존 고객의 구미에 맞게 더욱더 개선하는 것이다. 이와 같은 개선은 점진적일 수도 있고 대폭적일 수도 있지만 기업이 가장 수익성이 좋은 고객들에게 더 많은 제품을 판매하게 해주는 점에서는 마찬가지다.
 
반면에 파괴적 혁신은 초기에는 기존 기업의 고객들에게 열등한 것으로 간주된다. 고객은 값이 싸다는 이유만으로 새로운 제품을 선택하지 않는 것이 보통이다. 대신에 그들은 신제품의 품질이 만족스러운 수준으로 향상될 때까지 기다린 후에 신제품을 구입하고 저렴한 가격의 혜택을 누린다. (이것이 파괴가 시장에서 가격을 떨어뜨리는 방식이다.)



파괴적 혁신의 특징


 1. 파괴는 과정이다. 

파괴적이든, 아니든 거의 모든 혁신은 소규모의 실험에서 출발한다. 파괴기업은 단순히 제품보다는 적절한 비즈니스 모델을 확보하는 데 집중하는 경향이 있다. 성공한 파괴기업이 시장의 가장자리(저가시장이나 새로운 시장)에서 메인스트림으로 이동하면 기존 기업의 시장 점유율에 이어 수익성을 잠식하게 된다.  파괴에 시간이 필요하다는 사실은 기존 기업이 파괴자를 간과하는 경우가 흔한 이유를 설명하는 데 도움을 준다. 
출처 넷플릭스 공식 홈페이지 캡처
예를 들면 1997년에 창업한 넷플릭스가 초기에 제공한 서비스는 충동적으로 영화 비디오(보통 새로 출시된)를 빌려보던 블록버스터의 고객 대부분에게 어필하지 못했다. 넷플릭스는 독점적인 온라인 인터페이스와 대규모의 영화 목록을 갖추고 있었지만 우편을 이용한 배달 방식 때문에 상품이 도착하는 데 며칠씩 걸리곤 했다. 

넷플릭스의 서비스는 신작에 특별한 관심이 없는 영화광들, DVD플레이어의 얼리어댑터, 온라인 쇼핑을 선호하는 사람들 같은 소수의 고객에게만 어필했다. 넷플릭스가 끝까지 서비스 시장을 확장하지 못했다면 이 경쟁자를 무시하기로 했던 블록버스터의 결정이 전략적 실수가 되지 않았을 것이다. 두 회사는 서로 다른 고객층의 매우 상이한 수요를 겨냥했던 것이다. 

그러나 기술의 발전에 힘입어 넷플릭스가 인터넷을 이용한 비디오 스트리밍 방식으로 전환함에 따라 선택의 폭이 넓은 콘텐츠를 매우 편리한 방식으로, 주문 즉시 저렴한 가격에 제공함으로써 드디어 블록버스터의 핵심 고객층에게 어필하게 됐다. 그리고 그 과정은 전형적인 파괴적 경로였다. 만약에 넷플릭스가 자신보다 큰 경쟁자의 핵심 시장을 겨냥한 서비스로 출발했다면 블록버스터도 적극적으로 대응하고 반격에 성공했을 가능성이 크다. 그러나 넷플릭스가 진행한 궤적에 효과적으로 대응하지 못했던 블록버스터는 몰락하고 말았다.
 

2. 파괴기업은 흔히 기존 기업과 매우 다른 비즈니스 모델을 구축한다. 
2007년 처음 출시된 아이폰(좌)과 현재 판매되고 있는 아이폰(우) / 출처 아마존, 애플
파괴를 달성하기 위해서 혁신적인 비즈니스 모델을 활용한 대표적인 사례는 애플의 아이폰이다. 2007년에 애플이 시장에 선보인 제품은 기존 기업들의 주 고객층을 겨냥한 존속성 혁신이었으며 초기의 성공은 제품의 우월성으로 설명될 수 있다. 

그러나 이어진 아이폰의 성장은 파괴 모델로 더 잘 설명되는데 이는 다른 스마트폰이 아니라 인터넷 접속 수단으로써의 노트북 컴퓨터를 파괴한 것이었다. 이와 같은 파괴는 단지 제품의 개선뿐만 아니라 새로운 비즈니스 모델을 도입함으로써 달성됐다. 

애플은 앱 개발자와 스마트폰 사용자를 연결해주는 활발한 네트워크를 구축함으로써 게임의 법칙을 변화시켰다. 아이폰은 인터넷 접속을 위한 새로운 시장을 창조했으며, 결국 메인스트림 사용자가 인터넷 접속을 위해 선택하는 기기의 자리를 놓고 노트북 컴퓨터에 도전할 수 있었다.
 

3. 파괴적 혁신은 성공할 수도, 그렇지 못할 수도 있다. 
출처 우버 공식 홈페이지
세 번째 흔히 보는 실수는 기업이 성공했다는 사실 때문에 파괴적이라고 주장하는 식으로 달성된 결과에 초점을 맞추는 것이다. 그러나 성공은 파괴의 정의에 포함되지 않는다. 모든 파괴적 경로가 승리로 이어지는 것은 아니며 승리를 거둔 신생기업 모두가 파괴적 경로를 따라가는 것도 아니다. 
 
예컨대 우버와 애플의 아이폰은 플랫폼에 기반한 모델에 힘입어 성공을 거뒀다. 우버는 승객과 운전자를 디지털로 연결했으며, 아이폰은 앱 개발자와 스마트폰 사용자를 연결했다. 그러나 우버는 존속성 혁신의 특성 그대로 기존 택시보다 우위를 확보하기 위해서 네트워크와 기능성의 확장에 집중했다. 반면 애플은 아이폰을 개인용 컴퓨터처럼 만들기 위해 앱 개발자의 생태계를 구축함으로써 파괴적 경로를 따라갔다.


4. “파괴하지 못하면 파괴당한다”라는 주문은 전략적 판단을 오도할 수 있다. 

기존 기업들이 파괴가 발생하면 대응해야 하는 것은 분명하지만 아직 수익성이 있는 비즈니스를 해체하는 식으로 과잉 반응해서는 안 된다. 대신 존속성 혁신에 투자함으로써 핵심 고객층과의 관계를 지속적으로 강화해야 한다. 거기에 더해 파괴로부터 생겨나는 성장의 기회를 전담할 새로운 조직을 만들 수도 있다. 우리의 연구결과는 이런 새로운 사업조직을 기업의 핵심 비즈니스와 분리하는 것이 성공을 위한 중요한 요소임을 시사한다. 이는 기존 기업이 당분간 두 가지의 매우 다른 사업을 수행하게 됨을 의미한다.
 
파괴 이론은 진입 기업이 기존 기업에 보다 나은 제품이나 서비스로 정면으로 도전하면, 기존 기업도 비즈니스를 방어하기 위해 혁신을 가속화할 것이라고 예측한다. 즉 유사한 가격의 개선된 서비스나 제품으로 진입기업에 반격을 가하거나 기존 기업 중 하나가 진입 기업을 인수하게 될 것이다. 이러한 전략을 추구하는 진입 기업의 성공 확률이 매우 낮다. 디스크 드라이브 업계에 대한 크리스텐슨의 주요 연구결과에 따르면 존속성 진입기업의 6%만이 성공할 수 있었다. 

참고자료 : 파괴젹 혁신이란 무엇인가? HBR 2015년 12월호
출처 세계적 경영 저널 HBR 20XX년 X월호
필자 클레이튼 M. 크리스텐슨



인터비즈 강병기 정리
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