경영전략韓서 만들어 美로 전파된 스타벅스 사이렌오더

韓서 만들어 美로 전파된 스타벅스 사이렌오더

[DBR/동아비즈니스리뷰] 환경 변화에 대응할 때 기업은 주로 경영 전략과 조직 문화를 변화시키려 노력한다. 전략이 나아갈 방향을 새로 설정하는 것이라면, 조직 문화 수정은 그 방향에 맞도록 체질을 바꾸는 것에 목적이 있다. 4차 산업혁명에 잘 적응하고 있는 기업들의 전략과 조직문화 특징들을 크게 5가지로 정리해봤다.

● 대박을 노리기보다는 작은 시도를 통해 시장 반응을 살펴라
● 고객 니즈에 빠르게 대응하기 위해 현장에 많은 재량권을 부여하라.
● 실수에 관대한 조직문화를 갖추라.
● 직관보다는 데이터를 중시하라.
● 업에 대한 고정관념을 고집하지 않도록 하라.

그럼 이제부터 위에서 열거한 다섯 가지의 의미를 하나씩 알아보도록 하자.


① '한 방'보다는 작은 시도들로 시장 반응을 살펴라 - 스타벅스 경영 전략

스타벅스에서는 주문을 한 후 음료가 나오는 곳 근처에서 엉거주춤 서 있어야 할 때가 많다. ‘진동벨’이 없기 때문이다. 2층 이상 다층 매장인 경우에는 주문한 고객이 호출 소리를 못 들을 수도 있다. 이런 경우 직원들은 몇 번이고 손님을 불러야 한다. 불편함 해소를 위해 스타벅스 코리아는 본사에 수차례 진동벨 도입을 건의했지만, 고객과 소통을 중시하는 기업 이념상 거절당했다. 그러자 스타벅스 코리아는 앱에 ‘사이렌 오더’ 기능을 탑재했다. 매장에 도착하기 전에 미리 주문할 수 있는 기능이다.
사이렌오더로 스타벅스 메뉴를 주문하는 모습 / 출처: 동아일보DB
처음 이 소식을 들은 하워드 슐츠 스타벅스 회장은 “Fantastic”이란 반응을 보였다고 한다. 하지만 미국 스타벅스에 바로 이 기능을 도입하지는 않았다. 한국 시장에서의 고객 반응을 충분히 확인한 후 미국 시장으로 서비스를 확대했다. 처음에는 몇 개 지역에서 고객 반응을 살폈다. 그리고 점차 서비스 매장을 늘렸다. 2016년까지 미국 내 650개 매장으로 확대했다. 스타벅스는 차차 이 서비스를 더 넓혀갈 계획이라고 한다.

큰 펀치보다 잽을 날려 시장 반응을 살핀 스타벅스의 노력은 이뿐만이 아니다. 스타벅스의 '그린 티 라테'는 원래 한국 시장에서만 출시한 상품이었다. 한국에서 고객 반응을 확인한 뒤에야 아시아권으로 확대했고, 점차 세계 시장으로 넓혀갔다. 매장에 트는 음악을 바꿀 때도 일단은 소규모로 시도해보고 다른 매장으로 확대한다. 직원 유니폼에 변화를 줄 때도 마찬가지라고 한다.

결과를 정확히 예측할 수 있는 사람은 없다. 그렇기에 '한 방 KO'를 노리기보다는 여러 번의 자잘한 잽으로 시장 반응부터 살펴야 한다. 가능성을 충분히 확인을 하고 난 후에는 전적으로 자원과 노력을 투입해야 한다. 4차 산업혁명과 같은 불확실성하에서 반복적인 성공을 이뤄내는 방정식이라고 할 수 있다.


② 고객 니즈에 빠르게 대응하기 위해 현장에 많은 재량을 부여한다 - 웅진씽크빅

기존 비즈니스에 IT를 적용하면 고객이 상품이나 서비스를 사용할 때마다 사용 데이터가 회사 서버에 쌓인다. 이 과정을 통해 회사는 고객과 끊임없이 커뮤니케이션할 수 있다. 예전에는 물건을 한 번 팔고 나면 고객이 어떻게 느끼는지에 대해 리서치를 했어야 했지만, 이제 IT 덕에 고객 반응을 실시간으로 알 수 있다. 그리고 새롭게 알게 된 사실을 제품에 바로 반영할 수 있다.

웅진씽크빅은 기존에 책으로 제공하던 유아용 교육 콘텐츠를 모두 디지털로 바꿨다. 그리고 태블릿을 통해 콘텐츠를 제공했다. 기존에는 오프라인으로 점수를 매기고 아이들을 관리하던 선생님들도 이제는 태블릿을 통해 학습 진도와 성취도를 챙긴다. 선생님들은 이 과정에서 축적된 아이들의 데이터를 학부모와 공유하고(운영), 이를 바탕으로 콘텐츠를 바꾸어 나가고(개발), 아이에게 새로운 형태의 서비스를 제안한다(전략). 운영 현장에서 축적된 데이터를 통해 새로운 콘텐츠를 만들고, 새로운 전략 개발로까지 연결한 것이다.
웅진씽크빅의 디지털 교육 콘텐츠 / 출처: 동아일보
얼핏 보기는 쉬워 보인다. 기존에 있던 책을 디지털로 바꾸기만 하면 되는 듯 보이니까. 하지만 실제로는 프로세스와 영업 방식 등 모든 것이 바뀌어야 한다. IT 기기만 주어진다고 해서 현장에서 실질적인 변화를 주도할 수 있는 것은 아니다. 고객과 커뮤니케이션하는 방식도 달라져야 하고, 업무 프로세스도 바꾸어야 한다. 전략을 수정할 수 있는 재량도 갖춰야 한다.


③ 실수에 관대한 조직문화를 갖고 있다 - 금문교


샌프란시스코의 상징 금문교는 1933년부터 공사에 들어갔다. 공사 중 작업자 11명이 현장에서 떨어져 죽었다. 수면 위 70m나 되는 높이에서의 작업은 보통 위험한 일이 아니었다. 인명 사고로 고민하던 관리자는 추락 사고를 방지하기 위해 현장에 안전그물을 설치했다. 공사 중 떨어지더라도 그물에 걸려서 구조가 가능하도록 해 놓은 것이다.

그러자 재미있는 일이 벌어졌다. 추락사가 사라졌다. 그물 덕분에 바다까지 떨어진 사람이 한 명도 없었다는 말이 아니라, 아예 그물 위로 추락하는 사람 자체가 사라졌다. 안전그물이 있으니 작업자들 마음속에 심리적 안정감이 생겨서 업무를 훨씬 더 잘 수행할 수 있게 됐기 때문이다.
1935년 시공 중일 때 모습(좌)과 현재의 금문교(우) / 출처: Golden Gate Bridge 공식 홈페이지(좌), 위키백과(우)
경영 여건이 급박하게 돌아갈수록 직원들이 실패 두려움 없이 여러 가지 시도를 해볼 수 있어야 한다. 그래서 실패에 관대한 조직문화를 구축하는 것이 중요하다고들 말한다. 하지만 리더들은 마음이 불편하다. 직원들이 편하게 여러 시도를 할 수 있도록 해야 한다고는 하지만, 그렇다면 실수를 어느 선까지 용인해줘야 한단 말인가?

실패를 원인별로 나눠 생각하면 좋다. 첫째, 단순 실패다. 규정 위반이나 부주의 탓에 생긴 실패다. 나쁜 실패다. 재발하지 않도록 조직 차원 방지 대책이 필요하다. 안전사고가 빈번하게 벌어지는 공사 현장에서 작업 전에 안전을 위한 체크리스트를 읽게 만드는 것이 좋은 사례다. 두 번째는 구조적인 실패다. 부하직원의 능력이 부족한 줄을 알면서도 인력 부족 등을 이유로 어쩔 수 없이 일을 맡겼기 때문에 벌어진 실패, 그리고 부적절한 업무 프로세스 때문에 반복해서 발생하는 실패 등이 모두 구조적인 실패다. 이런 실패는 사람에게 책임을 물어서는 안된다. 구조적인 문제점을 찾아서 고쳐야 한다.

마지막은 의도적인 실패다. 이 실패는 오히려 '장려해야' 할 실패다. 실패가 반드시 필요한 때가 있다. 예를 들어 가설을 검증하기 위한 실험을 한다거나 사업 타당성을 확인하기 위해 시장 테스트를 해보는 경우다. 가설에 문제가 있는 경우라면 실험을 통해 잘못된 점이 드러나야 하고, 완전치 못한 제품이라면 시장에 출시되기 전에 문제점을 파악해야 한다. 

하지만 실패의 주인공이 되고 싶지 않은 담당자가 현실보다 우호적인 조건을 만들어놓고 테스트를 진행한다면 어떻게 될까? 훗날 진짜 신상품을 출시했을 때 낭패를 당할 수도 있다. 이런 경우 "당신이 실패를 한다면 그 덕분에 회사가 큰 손실을 미연에 방지할 수 있게 되니 걱정 말고 시도하라"고 미리 공지를 해줘야 한다. 


④ 직관보다는 데이터를 중시한다 - 넷플릭스


넷플릭스는 사람들이 어떤 영화를 빌릴까 결정하는 데 어려움을 겪는다는 사실에 주목해 ‘시네 매치(Cinematch)’라는 영화 추천 엔진을 개발했다. 이를 통해 고객 취향에 딱 맞는 영화를 추천해줬다. 고객들은 넷플릭스에 회원 가입을 할 때 자신이 좋아하는 영화나 프로그램을 몇 개씩 선택해야 한다. 넷플릭스는 이 데이터를 시네 매치로 분석해 좋아할 만한 영화나 드라마를 추천해준다.
넷플릭스가 제공하는 콘텐츠들 / 출처: IT동아
넷플릭스는 2011년부터 직접 제작에도 뛰어들었다. 이 과정에서도 데이터를 적극 활용했다. 주인공 선정과 시나리오 작업 전반에 걸쳐 데이터를 활용한 것이다. 대표적인 사례가 ‘하우스 오브 카드’다. 비슷한 장르의 시청자 데이터를 활용해 그들이 원하는 줄거리와 배우 등을 완전히 분석하고 예측해 섭외했다. 

분석은 적중했다. ‘하우스 오브 카드’ 시즌 1이 공개된 후 시청자 가운데 95%가 만족을 표했다. 이런 과정을 거치면서 2012년 36억 달러(약 4조 860억 원)였던 넷플릭스 매출은 2017년 117억 달러(약 13조 2830억 원)까지 증가했다.
최초 넷플릭스 자체 제작 드라마 <하우스 오브 카드>. 넷플릭스 데이터 분석 능력의 집약체였던 이 드라마는 세계적으로 대히트를 쳤다 / 출처: 넷플릭스
이처럼 데이터의 영향력이 산업과 기업을 막론하고 커지고 있는 4차 산업혁명 시대에 데이터에 기반한 의사결정은 더욱 중요해질 것으로 전망된다.


⑤ 업에 대한 고정관념을 고집하지 않는다 - 웹툰 시장


만화에 IT가 접목되며 웹툰이 등장했다. 2017년 기준 국내 웹툰 시장 규모는 약 7240억 원이나 된다(출처: KT경제경영연구소). 하지만 유명 만화가들은 웹툰에서 힘을 쓰지 못하고 있다. 왜일까? 웹툰이라는 새로운 방식을 기존 작가들이 수용하지 못했기 때문이다.

우선 웹툰을 만들기 위해서는 디지털 기기를 익혀야 한다. 형식도 기존의 만화책과는 다르다. 만화책은 페이지의 한계 때문에 컷의 수와 면적에 제한이 있을 수밖에 없다. 왼쪽에서 오른쪽으로 넘기면서 봐야 한다. 하지만 웹툰은 위-아래로 펼쳐지는 구조다. 컷으로 구분되는 것이 아니라 내용이 계속 이어진다.

독자와의 커뮤니케이션 방식도 다르다. 일단 작품을 올리면 댓글이 곧바로 달린다. 작가들은 댓글 내용을 다음 작품에 반영하기도 한다. 수익 모델도 다르다. 만화책은 출판해서 돈을 받고 팔지만 웹툰은 공짜다. 독자 반응이 좋아야 ‘유료 미리 보기 서비스’ 같은 부가적인 수익 모델이 따라붙곤 한다.

당연히 기존 작가들은 이처럼 다른 방식을 쉽게 수용하기 어렵다. 만화책에 대한 기존의 고정관념을 모두 버려야 했기 때문이다. 이에 비해 신진 웹툰 작가들은 어차피 만화 출판사에서 작품을 실어 주지 않기에 부담 없이 웹툰으로 옮겨갈 수 있었다. 그리고 그 시장이 주목받고 성장하면서 기존 만화책 시장 규모를 넘어섰다.



4차 산업혁명에 맞는 조직문화를 성공적으로 들이기 위해서는?

전략은 방향이고 문화는 체질이다. 방향은 몇 명의 리더가 바꿀 수 있지만 체질은 쉽게 변하지 않는다. 체질을 바꾸려면 먼저 구성원들을 변화시켜야 한다. 그래서 조직 문화는 쉽게 바뀌지 않는다. 4차 산업혁명 시대에 맞는 조직문화를 받아들이려 하는 회사들은 어떤 점들을 고려해야 할까?

먼저, 원하는 조직문화적 특징은 ‘업의 본질’과 부합해야 한다. 업의 본질이란 ‘핵심 성공 요인(Key Success Factor)’이다. 업의 본질을 똑바로 찾아 IT를 접목시켰을 때, 비로소 4차 산업혁명에 적응해 한 단계 진보할 수 있다. 이를 두고 우리는 '혁신'이라 일컫는다.

도미노피자가 좋은 예다. 도미노피자가 고심 끝에 도출한 '피자업의 본질'은 '피자의 맛'이 아니라 '주문 과정'이었다. 도미노피자는 배달 과정에 IT를 접목했다. 먼저 디지털 플랫폼을 개발했다. 트위터나 페이스북은 물론이고 구글 홈, 애플의 스마트워치, 심지어는 자동차(포드에서 나오는 차에 한정)에서도 도미노피자를 주문할 수 있게 했다. 이렇게 생성된 주문 데이터는 IT를 활용해 최적화했다. 고객에게 가장 빨리 도달할 수 있는 매장이 선택되고, 빵이 구워지기 시작하면 위치가 디지털로 등록된다. 피자가 완성돼 가게를 나가는 순간 피자의 위치 정보는 고객에게 투명하게 알려진다.
미국 도미노피자가 올해 9월부터 시행 중인 '디너 벨(Dinner Bell)' 서비스. 같은 '디너 벨 그룹'에 속해 있다면, 피자 주문자 뿐 아니라 같은 그룹 사람 모두에게 배달 현황 알림이 간다 / 출처: Domino's Pizza 공식 홈페이지
디지털 혁신을 통해 도미노피자가 보여준 성과는 놀라운 정도다. 2010년 한 주당 9달러(약 1만 210 원)에 채 못 미치던 도미노피자의 주가는 8년이 지난 현재 267.69달러(약 30만 3694 원, 2018년 10월 18일 기준)에 달한다. 도미노피자가 주주에게 안겨준 수익률은 넷플릭스나 아마존을 가볍게 넘어섰다. 심지어는 애플이나 구글보다도 높다.
도미노피자 최근 5년간 주가 변동 / 출처: 구글 캡처
2018년 10월 현재 도미노피자가 미국에서 벌어들인 매출의 60%는 구글 홈, 페이스북 메신저, 애플 워치, 아마존 에코 등 디지털 채널을 통해 발생하고 있다.

도미노피자의 디지털 혁신은 지금도 계속되고 있다. 2017년부터는 미시간 주와 마이애미 주 일부 지역에서 포드 자동차와 손 잡고 자율주행차량을 통한 피자 배달 테스트를 시험 중이다. 피자를 온라인으로 주문하고 테스트 참가를 선택한 고객에게 배송 서비스를 제공하는 방식이다. 고객은 GPS를 통해 차량을 추적할 수 있고, 자동차가 도착할 즈음 문자 메시지를 받는다. 도착한 차량 유리창 옆에 달린 모니터에 PIN 번호를 입력하면 창문이 열리고 주문한 피자를 받을 수 있다. 포드 사는 2021년까지 자율주행차 배달 상용화를 목표로 한다고 한다.
아직까지는 만일을 대비해 운전석에 사람이 탑승한 채 움직인다
둘째, 리더가 먼저 변해야 한다. LG유플러스에서는 모바일 시장에서 경쟁력을 강화하려면 조직문화를 혁신해야 한다고 생각했다. 그래서 2016년 ‘즐거운 직장팀’이라는 부서를 새로 만들어 직원들이 어떻게 하면 ‘직장에서의 성과’와 ‘가정에서의 행복’을 둘 다 잡을 수 있을까 연구했다. 

이 팀은 제일 먼저 임원들을 대상으로 ‘월수금 회식 금지령’을 내렸다. 월요일은 한 주의 업무를 효과적으로 계획해야 하는 날이니까, 수요일은 가족과 함께 해야 하는 날이니까, 마지막 금요일은 피로를 풀어야 하는 날이라는 이유에서다. 또 한밤중 메신저 송신도 금지했다. 물론 조직 리더들을 대상으로 한 제도였다. 밤 10시 이후 카톡 등 메신저를 통해 업무를 지시하면 보직을 박탈당할 수 있다고 엄포를 놨다.

일각에서는 이런 노력이 과연 실질적인 조직문화의 변화로 이어질까 하는 의구심을 표하기도 했다. 그러나 막상 조직 문화 개선을 실천하자 LG유플러스는 2016년부터 해마다 영업이익이 1000억 원 단위로 늘어나고 있다. LG유플러스 직원 입장에서 생각을 해보면 판단이 쉽다. 임원이 먼저 칼퇴근을 하면서 직원에게 인사를 건넨다면 직원이 굳이 책상을 지키고 앉아 있을 필요가 있을까? 먼저 윗선부터 솔선수범할 때만이 조직문화의 실질적인 변화를 이끌어낼 수 있다.
출처: LG유플러스 공식 광고 장면, 공식 홈페이지 캡처
셋째, 환경을 활용해야 한다. 변화된 조직문화가 지속되게 하려면 물리적 환경도 걸맞게 달라져야 한다. 4차 산업혁명처럼 환경 변화가 극심할수록 직원들의 창의와 활발한 소통은 더욱 중요해진다. 물리적인 환경을 적절히 활용할 수 있다면 훨씬 쉽게 이런 문화를 조성할 수 있다. 새로운 아이디어는 저절로 생겨나지 않는다. 서로 다른 생각들이 섞이고 부딪힐 때 나온다. 직원들이 남의 눈치 보지 않고 활발히 소통하고 협력하도록 하기 위해서는 물리적 공간을 줄여야 한다. 상대방이 멀어질수록 소통을 위해 필요한 노력은 늘어나고, 상대방과의 우연한 만남에 의해 일어날 수 있는 소통의 기회는 줄어든다.

미국 펜실베이니아주에 본사를 두고 있는 금융회사인 SEI인베스트먼트(이하 SEI)는 직원 간의 의사소통과 상호작용을 촉진하는 문화를 조성하기 위해 개인 사무실과 파티션을 없애 하나의 큰 공간으로 만들었다. SEI는 사무실을 오픈된 공간으로 만듦과 동시에 직원들이 만날 수 있는 공간을 곳곳에 마련해 직원들 간 상호작용을 촉진했다. 또한 직원들의 책상과 의자에 바퀴를 달아 이동을 자유롭게 했고, 층간에 엘리베이터를 설치해 다른 층에 위치한 직원 간의 상호작용도 높이고자 했다. 시행 초기 관리 직원들의 부작용이 없지 않았지만 시행 후 5년 동안 직원 수의 변화 없이 연간 40%의 매출 성장을 달성했다. 또한 직원들을 대상으로 조사한 결과, 사무 공간 혁신 이후 직원 간 상호작용이 촉진돼 의사결정 속도가 빨라졌고, 업무 몰입도가 높아졌으며, 변화된 공간이 창의성을 자극했다는 반응이 많았다.


결국 살아남으려면 변화를 공부해야 한다

미국 남캘리포니아대(USC)의 제라드 텔리스(Gerard Tellis) 교수의 연구에 따르면, 혁신 성과에 가장 큰 영향을 미치는 요인은 그 기업의 ‘조직문화’인 것으로 나타났다. 이는 4차 산업혁명 시대를 맞이해서 혁신을 고민하는 기업에 여러 시사점을 준다. 회사 문화를 바꾸는 일은 결코 쉽지 않다. 단기간에 이뤄지지도 않는다. 하지만 아무리 힘들고 어렵더라도 환경 변화에 발맞춘 기업 문화의 변화는 절대 포기해서는 안 될 일이다.

4차 산업혁명 시대를 맞아 업종 간 경계가 무너지고 경쟁 구도가 요동치고 있다. 과거 내가 가지고 있던 자산이나 성공 공식이 그대로 통용될 것이란 생각을 버려야 한다. 과거에 안주하게 되면 새로운 변화가 요구하는 성공 공식을 놓칠 수밖에 없기 때문이다.


출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 248호
필자 이우창 HSG휴먼솔루션 그룹 경영전략연구소장

인터비즈 권성한, 박은애 정리
inter-biz@naver.com
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