경영전략아프리카에 라면 팔아 대박? \

아프리카에 라면 팔아 대박? '파괴적 혁신'을 넘어 '시장 창조 혁신'으로

[HBR/하버드비즈니스리뷰] 경영학계의 아인슈타인이라 불리는 클레이턴 M. 크리스텐센 하버드경영대 교수는 최근 저서를 통해 자신이 주창한 '파괴적 혁신'이 잘못 사용되고 있다고 말합니다. 그는 HBR에서 아프리카 진출에 성공한 인도네시아 기업사례를 통해 '파괴적 혁신'을 넘어 '과제 해결'이라는 새로운 관점을 제시하고 있습니다. 유럽의 쟁쟁한 대기업마저 실패하고 돌아간 아프리카에서 인도네시아 식품 기업은 어떻게 동반 성장의 길을 개척했을까요? 사례를 통해 '파괴적 혁신'의 진정한 의미에 대해 생각해 보시기 바랍니다.    


아프리카 라이징에 거는 기대...

많은 기업의 리더들과 투자자들은 몇 년째 ‘아프리카 라이징Africa Rising[1]’이라는 시나리오가 현실로 바뀌기를 기대하고 또 기다려 왔다. 2000년 무렵부터 아프리카에 대한 투자와 관심이 집중된 점은 이해할 만하다. 젊고 도시화하고 있는 인구, 풍부한 천연자원, 증가하는 중산층이 있는 아프리카는 빠른 성장을 이루는 데 필요한 요소들을 모두 갖춘 듯했다. 심지어 한 세대 전 ‘아시아의 호랑이들’이라 불렸던 동아시아 국가들을 앞설 것처럼도 보였다. 

2002년, C. K. 프라할라드C. K. Prahalad와 스튜어트 L. 하트Stuart L. Hart는 다국적기업들의 다양한 기회를 다룬 논문 ‘피라미드의 바닥에 놓여 있는 부’를 발표했다. 이들은 전 세계 개발도상국에 있는, 가난하지만 부유해지고 싶어 하는 사람들 수십억 명의 수요를 수용할 수 있는 비즈니스 모델을 도입하라 말했다. 피라미드의 바닥에 있는 저소득계층을 ‘이용해서’ 부를 만들지 말고 이들과 ‘함께’ 부를 창조하는 방향을 제안했다. 또 전략을 세울 때 환경에 미치는 영향에 신경을 더 쓰자고 제안했다. 이 학자들은 포용적 자본주의inclusive capitalism라는 매력적 비전을 세웠다. 
아프리카 나이지리아 도시 풍경. 출처=게티이미지뱅크코리아
하지만 지금은 아프리카에서도 그런 기회를 추구했던 다국적기업 중 많은 수가 어려움을 겪고 좌절한 상태다. 2016년 2월, 바클레이즈은행은 기대만큼 빨리 성장하지 않는 이머징마켓 사업을 전반적으로 축소시키면서 아프리카에서 철수할 의사를 밝혔다. 네슬레는 2015년 6월, 아프리카 대륙 21개국에서 인력을15% 감축하고 2개국에서는 완전히 철수하며 생산라인을 반으로 줄이는 등의 드라마틱한 아프리카 사업 축소를 발표했다. 서구 소비재기업의 또 다른 아이콘인 코카콜라, 영국의 다국적 제과회사인 캐드배리,배터리 전문업체인 에버레디, SAB밀러 역시 한때 위대한 기회를 갖고 있을 것이라 기대되던 아프리카 시장을 떠나고 있다. 

이토록 사람들을 애타게 했던 비전은, 이뤄질 것 같지만 이뤄지지 않을 꿈으로 여전히 남아 있다. 수많은 대기업이 최근 아프리카 대륙을 떠났다. 경영자들을 좌절시키고 투자자들의 의지를 오랫동안 꺾어놓았던 장애물들은 크게 네가지다 : 만연한 부정부패, 준비된 인재와 인프라 부족, 그리고 성장이 덜 된 소비자 시장.

[1]사하라 이남 아프리카 지역의 빠른 경제성장을 상징하는 단어. 이코노미스트지 등 다양한 미디어에서 상대적으로 높은 경제성장률, 수입의 증가, 중산층의 등장으로 아프리카의 경제는 도약할 수밖에 없다는 주장을 펴면서 널리 사용된 용어로 최근 이에 대한 반론도 제기되고 있음.


두 전략 이야기

왜 어떤 다국적기업과 현지 기업가들은 성공을 거두는 반면 다른 많은 다국적기업들은 성공을 방해하는 낡은 장애물에 부딪치게 되었을까? 그 대답은 ‘밀어내기push’와 ‘끌어당기기pull’ 라는 투자방식의 차이에 있다고 생각된다. ‘밀어내기’ 전략은 전략을 세운 사람들의 우선순위에 의해 주도되며 시장과 소비자에게 자신들의 해결책을 강요한다. ‘끌어당기기’ 전략은 소비자들이 매일 겪는 어려움에 반영된 니즈에 응답한다. 그 결과의 차이는 너무나 극명하다.
 
대부분의 다국적 기업들은 현재 팔고 있는 제품을 떠오르는 중산층 소비자들에게 떠안겨서 성장의 돌파구를 발견하고 싶어한다. 기존 비용구조와 기업운영 스타일의 많은 부분을 그대로 유지하고 있기 때문에 가격을 제한적으로밖에는 낮출 수 없고 시장에 깊게 침투하기 어렵다. 경쟁자들이 난입하면서 이들 기업은 낮은 성장이냐 낮은 이익이냐 둘 중 하나를 고민해야 하는 딜레마와 마주하지만 결국 그 두 가지를 모두 떠안게 된다. 진실은 곧 그 모습을 드러낸다. 자신들은 새로운 시장을 개척하고 있다고 생각했지만 사실은 기존 소비층의 제한된 기반을 목표로 삼고 있었으며, 매우 경쟁적인 환경에서 시장점유율의 마지막 한 자리 수를 가지고 싸우고 있었던 것을 알게 되는 것이다. 
대부분의 다국적 기업들은 자사 제품과 서비스를 아프리카에 밀어내는데 관심이 있었다. 출처=게티이미지뱅크 코리아
신흥시장에서 승리하는 전략은 거의 모든 측면에서 이런 기존 접근방식과 다르다. ‘밀어내기’와 대비되는, ‘끌어당기기’가 가지는 근본적인 이점은 그 시장이 확실히 존재한다는 점이다. 충분한 수요가 존재하는지에 대한 불확실성이 없다. 사람들이 자신의 삶 속으로 끌어들이고 싶은 제품을 혁신가들이 개발해 낸다면, 그 제품들은 지속가능한 성장과 번영을 제공한다. 벤처기업들은 소비자들이 날마다 느끼고 있는, 아직 충족되지 않은 니즈를 다룬다.

이들은 중산층 시장에서 높은 수익률을 추구하지 않는다. 일부러 수익률이 낮은 기회들을 모색하며, 원자재 소싱부터 최종 유통까지 기업활동 사슬(서플라이 체인)의 가능한 한 많은 구성요소를 통합해 비용을 집요하게 관리한다. 그들은 필요한 인프라와 인재는 회사 안으로 끌어들이고, 부정부패를 만날 것으로 예상되는 지점은 피해간다. 즉, 기존 옵션에 의지하는 대신 자립할 수 있는 방법을 만들어 나간다. 이들은 소비자들이 저렴한 물품을 손쉽게 구할 수 있도록 하는 방향으로 투자한다. 그 결과로 가격과 비용을 통제할 수 있으며 이는 빠른 성장을 가능하게 한다. 비소비를 목표대상으로 삼아 시장을 확대할 수 있게 한다. 성장률이 높아지면 제품과 서비스를 만들고, 팔고,유통시키기 위해 더 많은 노동자들이 필요하니 곧 고용도 촉진된다.
 
경제와 고용의 성장이라는 쌍둥이 혜택은 시장을 창조하는 혁신의 특징이다. 단순히 효율성을 높이는 것이 목표인 다국적기업의 시장진입 전략의 효과와 차별된다. 예를 들어, 선진국에 있는 대기업이 더 낮은 비용으로 제품을 만들기 위해 멕시코에 자동차 공장을 건설한다고 해 보자. 이들이 의도하는 바는 생산품을 더 부유한 시장으로 수출하는 것이다. 현지에서는 영업, 유통, 서비스 관련 일자리를 만들어내기 위해 투자하지 않는다. 마찬가지로 누군가가 천연자원 개발에 투자한다고 해서 그 나라 경제가 튼튼해지거나 고용이 늘어나는 경우도 거의 없다. 이런 투자를 평가하는 기준은 효율성이기 때문이다. 공장에 전원이 들어온 그날부터 공장의 운영자들은 그 공장의 효율성을 높이는, 즉 일자리를 없애는 능력에 따라 평가받는다.
 
시장을 창조하는 혁신가들이 사용하는 ‘끌어당기기’ 전략은 대만, 한국, 싱가포르, 홍콩이라는 네 마리의 아시아 호랑이가 빈곤에서 벗어나 번영할 수 있었던 배경이기도 했다. 이들 국가의 선도적 기업들은 높은 이익률보다는 낮은 비용에, 그리고 비소비층을 대상으로 하는 시장 창출에 일관되게 초점을 맞췄다.나이지리아의 톨라람Tolaram그룹 역시 눈에 띄는 사례를 제공한다.
 

나이지리아에 라면을 소개하다

아마도 나이지리아에서 가장 사랑받고 있는 소비재 제품이라 할 수 있는 인도미Indomie 즉석라면은 가장 소박한 제품이기도 하다. 이 라면은 1회 식사용으로 포장돼 미국 돈으로 20센트도 안 되는 저렴한 가격에 팔린다. 거의 모든 나이지리아 국민이 이 브랜드를 안다. 인도미 팬클럽에는 15만여 명이 가입해 있고3000개 이상의 초등학교에 지부가 설치되어 있다. 이 브랜드는 ‘나이지리아 영웅들을 위한 독립기념일 기념상’을 후원하기도 한다. 모범적인 나이지리아 어린이들의 성취를 격려하기 위해서다. 

인도미 브랜드와 이 브랜드를 생산하는 두필 프리마 식품Dufil Prima Foods(톨라람 그룹 계열사)은 나이지리아 사회에 너무나 자연스럽게 파고들었다. 이 라면이 나이지리아의 전통음식이 아니며 톨라람이 나이지리아에서 영업을 개시한 지 30년도 되지 않았다고 말해 주면 나이지리아 사람들은 깜짝 놀랄 것이다. 이 회사의 성장기록은 개발에 관한 통념을 근본적으로 뒤엎는다. 
톨라람 그룹은 1948년 인도네시아 말랑에서 설립됐다. 이 회사는 직물무역으로 출발했으며 제조업, 부동산,인프라, 은행, 소매, 전자상거래 분야에 진출해 대기업으로 성장했다. 1988년 톨라람이 나이지리아에서 인도미 라면을 팔기 시작했을 때 나이지리아에는 투자를 할 만한 매력이 거의 없었다. 나라는 군사정권 치하에 있었으며, 9100만 명 국민의 평균 기대수명은 46세였다. 1인당 연평균 소득은 256달러 정도였고 전화가 있는 사람은 인구 중 1%도 되지 않았다. 50% 정도만이 안전하게 마실 수 있는 물을 확보할 수 있었고 37%만이 적절한 위생환경을 누릴 수 있었다. 그리고 78%의 인구가 하루 2달러도 안 되는 돈으로 살고 있었다. 

하지만 이런 조건에서 하레시Haresh(현재 매니징 디렉터)와 사젠Sajen(현 CEO)아스와니Aswani형제는 매우 저렴하고 편리한 제품을 들여와 한 나라 전체를 먹여 살릴 수 있는 엄청난 기회가 있음을 알아차렸다.
 
인도미 라면은 3분 이내에 조리할 수 있으며 달걀과 함께 끓이면 영양가 있고 저렴한 식사가 될 수 있다.하지만 나이지리아 사람들 대다수는 라면을 먹어보지 못했거나 심지어 본 적도 없었다. 두필 프리마 식품 CEO인 디팍 싱할Deepak Singhal은 이렇게 회상한다. “많은 사람이 처음에는 우리가 벌레를 판다고 생각했지요.” 
나이지리아 두필 프리마 식품 홈페이지
하지만 아스와니 형제는 인구 증가세와 제품의 편의성 덕분에 나이지리아에서 시장을 창출할 수 있을 것이라고 확신했다. 통념에 따라 중산층 소비자에게 집중하는 대신 이들은 새로운 시장을 만들 수 있게 해줄 비즈니스 모델을 조합하는 데 중점을 두었다.
 
나이지리아 일반 소비자들의 니즈를 공략하기로 결정한 만큼 톨라람은 이 나라 안에 장기적인 투자를 해야 했다. 운영비용을 통제하기 위해 톨라람은 1995년 면발 제조시설을 나이지리아로 옮겼다. 이를 위해 공장에 전기와 물 등의 인프라를 끌어와야 했다. 싱할은 말한다. “식품기업을 운영하지만 저는 식품보다 전기 발전에 대해 더 많이 압니다.” 톨라람은 나이지리아 학교의 최우수졸업생들을 채용하고 있으며, 필요한 기술을 갖추게 하기 위해 회사에서 전기, 기계공학, 금융 등 여러 분야에 관한 훈련을 실시하는 등 교육사업에도 참여하고 있다. 많은 다국적기업들은 신흥시장 관련 업무를 본국에서 파견된 주재원에게 밀어내지만,톨라람은 아프리카 사업을 이끌 리더들을 아프리카 내에서 끌어당겨온다. 
나이지리아에서 판매되는 인도미 라면 제품
톨라람의 투자는 여기서 멈추지 않았다. 제품을 시장에 출시하기 위해 전방과 후방 양쪽으로 운영을 통합했다. 다른 이머징 시장이나 개척단계의 시장처럼 나이지리아에도 공식적인 슈퍼마켓 산업이 활성화되지 않은 상태였다. 그리고 공장에서 소비자에게까지 전달되는 경로에는 제품이 사라져버릴 수 있는 지점들이 많이 있었다. 따라서 톨라람의 관리자들은 회사 소유의 트럭을 매입하는 것부터 시작해서 슈퍼마켓 공급망에 직접 투자하기로 결정했다. 이를 더 확대해 물류 창고와 일선 상점에도 투자했다. 

관리자들은 상품의 분실이 확인되는 지점과 관련해 외부 파트너와 일하거나 외부적인 절차를 도입하기보다는 해당 지점에 대한 오너십을 갖고 전방 통합을 통해 정직의 문화를 끌어들였다. 그들은 경찰을 더 많이 고용하는 식으로 정직성을 강요하지는 않았다. 경찰도 종종 쉽게 부정부패의 대상이 됐기 때문이다. “우리 회사의 제품이 저렴하다 해도 그걸 구할 수 없다면 무슨 소용인가?”라는 질문이 톨라람으로 하여금 공급체인에 투자하도록 이끌었던 것이다. 

서플라이체인의 상위 단계에서는 투입되는 재료 거의 모두를 스스로 마련해야 했다. 외부 공급업체들이 품질과 비용 기준을 충족하지 못하거나 계약을 준수하지 않았기 때문이다. 결과적으로 톨라람은 현재 인도미 라면 제조에 필요한 투입재료 중 92%를 직접 통제하고 있다. 그 재료들을 생산하기 위해 나이지리아에 13개의 제조공장을 운영한다.
 
톨라람의 시장 창조 전략은 결실을 맺었다. 오늘날 이 회사는 나이지리아에서 매년 포장라면 45억 개를 판매한다. 물류를 위해 1000대 이상의 차량을 보유, 운영하고 있으며, 7500명 이상의 직원을 직접 고용했고1000개의 독점 유통업체와 60만 개의 소매점으로 구성된 가치체인을 만들었다. 또한 연간 거의 10억 달러 규모의 매출을 올리고 세금으로 나이지리아 정부 국고에 약 1억 달러를 기여하고 있다. 
나이지라아의 두필 프리마 식품 계열사들
이제 톨라람은 표백제, 식물성 식용유처럼 소비속도가 빠른 다른 소비재 제품 시장도 나이지리아에 도입하고 있다. 이 회사가 하이포Hypo라는 브랜드의 표백제를 출시하기 전에는 나이지리아인 5% 미만이 세탁할 때 표백제를 사용했다. 톨라람은 자신들의 제조, 유통역량을 지렛대 삼아 지난 수년 동안 이 시장을 여섯 배로 키웠다.이젠 인구의 30% 정도가 표백제를 쓴다. 이 회사는 식물성 식용유로도 같은 계획을 세우고 있다.
 
만약 톨라람이 전통적인 접근방식을 선택해 신흥중산층에 투자했다면, 지난 15년 동안 연간 36%에 달하는 성장을 달성하지는 못했을 것이다. 그것도 자신들이 만들어낸 시장에서 말이다. 톨라람이 나이지리아 정부나 국제개발기구에서 인프라 부족 문제를 해결해 줄 때까지 투자를 기다렸다면 오늘날 나이지리아에서 사업을 하고 있지도 못할 것이다. 톨라람은 다른 기업들이 나이지리아 사업환경에서 인지한 위험들을 내부화했다.

이 전략을 보여주는 가장 가시적인 증거는 톨라람이 라고스 주 레키Lekki에서 대형 항구를 건설하고 운영하기 위해 15억 달러 규모의 민관 파트너십을 구성하는 데 앞장섰다는 점이다. 아프리카 전략을 담당했었던 안쿠르 샤르마Ankur Sharma는 2016년 2월 이 회사가 자립을 추구하는 방식을 이렇게 요약했다. “하나의 시장을 만들어낼 때, 우리는 확실한 성공을 위해 필요한 모든 일을 합니다. 어떤 나라에서는 발전소를 지었습니다. 어떤 나라에서는 물류에 수백만 달러를 투자해 공장에서 소매영업장까지 물건을 보냅니다. 비용을 줄여서, 우리의 운명은 우리 스스로 결정하게 하자는 것이 가치체인 통합의 주제입니다.우리는 진입하는 시장마다 최선을 다합니다. 성공하기 위해 필요하다면 무엇이든 할 것입니다.”
 
톨라람이 나이지리아에서 영업을 한 지 30년이 되어가면서 점점 더 많은 수의 스타트업들이 이 전략을 모방하고 있다. 모링가커넥트MoringaConnect는 MIT에서 교육받은 항공우주분야 엔지니어인 크와미 윌리엄스Kwami Williams와 하버드에서 훈련받은 개발전문가인 에밀리 커닝햄Emily Cunningham이 3년 전에 설립한 가나 회사다. 이 회사는 가나 농부들이 모링가를 심고 수확할 수 있도록 종자, 비료, 교육,금융지원을 제공한다. 모링가는 튼튼하고 빨리 자라는 나무다. 잎은 풍부한 영양의 원천이며 수세기 동안 전통 약재로 사용돼 왔다. 시작 단계부터 모링가커넥트에는 1600 여 명의 농부가 등록했고, 수백 명이 대기자 명단에 올라 있다. 이 회사는 북부 가나에 25만 그루의 모링가 나무를 심었고 농가들의 수입을 최대10배 늘렸다. 최우수 고객들 중에는 온라인 뷰티 회원제 서비스인 버치박스Birchbox도 있다. 모링가 오일이 이 회사가 만드는 헤어 및 스킨 케어 제품의 성분이기 때문이다. 그리고 2016년에는 약 100만 달러의 이익을 달성할 것으로 보인다.
원래 윌리엄스와 커닝햄은 단순히 농부들에게 모링가 수확에 필요한 가공 기계를 제공할 생각이었다. 하지만 두 사람은 새로운 시장을 만들어 내기에는 그것만으로는 부족하다는 사실을 알게 됐고, 비용을 절감하기 위해 통합을 이뤄야 했다. 이들은 아프리카 중산층의 성장이 느리며, 부정부패가 온 대륙에 만연해 있고,가나 정부의 부채 부담이 하늘로 치솟고 있음을 보여주는 시장보고서를 봤지만 흘려 넘겼다. 그보다는 농부들에게, 그리고 궁극적으로는 가나라는 나라를 위해 엄청난 부를 창출할 수 있는 자원을 활용하기 위한 기회를 봤다.


비소비(Nonconsumption)에서 기회 찾기

시장을 새롭게 창조해내는 혁신가들이 공유하는 가장 핵심적이면서 동시에 가장 도전적인 특징은 비소비nonconsumption[2]를 대상 목표로 삼는 능력이다. 즉, 잠재소비자들이 채우려고 애쓰고 있지만 아직 충족하지 못하고 있는 니즈를 파악하고, 이를 충족할 수 있는 해결책과 비즈니스 모델을 개발하는 능력 말이다. 이들 혁신가들은 세상을 보는 관점이 다르다. 이들은 ‘소비되지 않고 있는’ 것을 찾는다. 이런 성향은 현지문화에 발을 담그고 있는 기업가들이 아무래도 더 갖추기 쉽겠지만, 다른 사람들도 학습할 수 있다고 믿는다. 그래서 누구나 따라 할 수 있는 4가지 전략을 아래에 정리했다. 장기적인 경제성장과 고용성장을 자극하는 데 관심이 있는 사람이라면 누구나 이 전략들을 따라 할 수 있을 것이다.
 
▷‘곤란한 순간’을 포착하라.
이 전략의 가장 기본에는 비소비가 존재한다. 소비자에게는 중요한 니즈를 저렴하면서도 손쉽게 충족시키도록 해줄 해결책이 부족하다. 아마도 지금까지 살아오던 관성 때문에 자신의 삶 속에 새로운 제품이나 서비스를 끌어들이지 못하고 있을 수도 있다. 혹은 기존 해결책이 가진 속성이 불안이나 심지어 공포를 불러일으키기 때문일 수도 있다.(일례로 기업이 소비자의 초기 구매비용 부담을 낮춰주기 위해서 서비스 사용량에 따라 과금하는 경우가 있는데, 이런 경우 소비자는 오히려 우발적인 과다지출이 벌어지지는 않을까 공포심을 갖게 될 수 있다.) 하지만 중요한 작업을 달성하고자 하는 소비자의 욕구에 새로운 속성을 가진 해결책을 더해 준다면 그들의 결심을 이끌어낼 수 있을 것이다. 소비자들은 분노,좌절, 불안과 같은 명확한 감정 표현을 통해서 자신들이 겪고 있는 어려움에 대한 신호를 보낸다. 인류학적 연구나 현장관찰 등을 통해 이런 신호들을 파악하는 것이 비소비나 저소비underconsumption를 발견하는 가장 효율적인 방법 중 하나다.
 
▷우회제품을 주의 깊게 봐라.
소비자들은 저렴하고 손쉽게 구할 수 있는 옵션이 부족할 때 우회제품work-arounds혹은 ‘라이프핵lifehack[4]’을 만들어낸다. 아프리카에는 이런 것들이 넘쳐난다. 대부분의 사람에게는 기성제품과 서비스가 너무 비싸기 때문이다. 이런 우회제품에 내재되어 있는 이점이나 절충점을 이해한다면 기업가들은 현재의 비소비자들을 위한 새로운 해결책을 고안하는 데 도움을 받을 수 있다. 시골 시장을 위한 저비용 냉장고를 만든 인도의 재벌기업 고드레지Godrej도 그렇게 했다. 냉장고가 부족한 인도 소비자들이 사용하는 우회제품은 전통적인 진흙도자기 쿨러였다. 또 이들은 매일 장을 보고 음식을 조리하는 습관도 있었다. 여기서 착안한 고드레지의 제품인 초투쿨chotuKool은 혁신적인 냉각기술과 재충전이 가능한 배터리를 갖고 있다. 또 소형이다. 일반적인 냉장고 가격의 몇 분의 1밖에 되지 않는다. 안정적인 전기공급을 받지 못하는 수만 가구와 소기업들이 이 제품을 샀다.
 
▷법을 무시하는 사람들에게서 배워라.
아마도 우회제품의 가장 극단적인 형태는 소비자들이 자신에게 거슬리거나 하찮다고 생각되는 제한을 우회하기 위해 매일 낮은 수준에서 저지르는 사소한 법률 위반 행위일 것이다. 이런 행태는 반복적으로 생기는 중대한 소비자 니즈가 충족되지 않고 있다는, 신뢰할 만한 신호이다. 1999년 냅스터의 인기가 그런 예다. 당시 소비자들은 파일공유 방식의 편리함을 높게 평가했고 자신들이 원하는 음악에 접속하기 위해 법률을 무시할 (레코드사 임원들은 이를 ‘위반’이라고 불렀지만)의사가 있었음을 명백히 보여줬다. 아프리카에는 얼핏 보기에는 무해한 법률을 위반하는 사람들로 가득하다.불법적인 임시 건축물을 짓는 일에서부터 인도 위에 설치한 가판에서 물건을 파는 일까지, 이런 행위들을 발견하기는 쉽다. 그리고 이는 합법적이고 저렴한 대안이 환영 받을 것임을 보여주는 매우 신뢰할 수 있는 신호이다.
 
▷풍부한 자원, 느슨하게 활용되는 자원을 파악하라.
시장을 창조하는 혁신가들이 잘 쓰는 네 번째 전략은 풍부하게 존재하거나 느슨하게 활용되며, 낮은 비용에 새로운 해결방안과 통합할 수 있는 자원이 무엇인지 알아보는 것이다. 이는 인적자원이나 천연자원 모두에 해당된다. 공유 경제는 그런 자원들을 기반으로 구축된다. 에어비앤비와 같은 주거공유 서비스나 우버, 리프트 같은 교통수단이 친근한 사례다. 톨라람은 인도미 라면을 제조하기 위해 나이지리아의 풍부한 밀과 향신료를 활용했으며, 나이지리아 학교의 우등졸업생들 중에서 풍부한 인재를 찾아냈다. 이와 유사하게 모링가커넥트의 창업자들은 가나에 풍부하게 자라는 나무에 기반한 비즈니스 모델을 구축했다.
 
[2]클레이턴 크리스텐슨이 사용한 용어로 제품이나 서비스를 사거나 사용하기에 필요한 돈이나 기술, 시간,접근권 등이 없어 소비를 하지 않는 행위
[3]
영국 보다폰이 케냐 통신사 사파리콤과 함께 개발했으며 휴대전화를 통해 비접촉식 결제, 송금, 소액 금융 등을 제공하는 금융서비스
[4]
임시변통과 같은 방법으로 생활이나 업무를 더 쉽고 효율적으로 만드는 것

▷경영학계의 아인슈타인이라 불리는 크리스텐센 교수가 12월 5일(수) 열리는 2018 동아비지니스포럼에 키노트 스피커로 한국을 방문합니다. 포럼에 대해 자세히 알고 싶다면 클릭  


미래를 내다보며

전통적인 개발과 투자모델의 실패는 심각한 상황이다. 아프리카에서 진행 중인 세계은행의 자원, 인프라 투자 프로젝트는 500개 이상이다. 그중 의도는 좋았더라도 어긋난 방향으로 가고 있는 프로젝트가 얼마나 많을 것인가? 이런 프로젝트들에 들어가는 530억 달러 중 얼마나 많은 부분이 낭비될 것인가? 우리는 OECD국가들이 지난 40년간 제공해 온 4조2000억 달러의 공식적인 개발 지원금에 대해서도 같은 질문을 할 수 있다. 밀어내기식 인프라 투자가 실제로 투자자들의 야망을 실현해 주었는가? 신산업과 사업의 성장, 개발을 도왔는가? 끌어당기기식 투자는 이미 준비된, 확실하게 존재하는 시장을 찾아내는 것이지만, 밀어내기식 투자는 높은 비율의 분실과 손실이 따르는 도박이다.
 
현재 기업들은 전례가 없는 수준으로 자본을 비축해 두고 있다. 또 무시해도 될 정도로 낮은 이자율로 자금을 풍부하게 공급받을 수 있다. 이런 걸 고려할 때, 글로벌 성장률이 둔화된다는 건 이상한 일이다.투자자들과 기업가들에게는 성장을 촉진하기 위한 새로운 접근방법과 관점이 필요하다. 새로운 벤처가 번성하고 확장해 나갈 수 있도록 기업환경을 면밀하게 점검해야 한다.
 
출발점은 비소비를 막다른 골목이 아닌 새로운 시장을 만들어낼 수 있는 기회로 보는 일이다. 이런 통찰은 혁신가와 기업가들에게 특히 중요하다. 아프리카나 다른 지역에서 이제 막 성장하고 있는 기업 중 너무 많은 수가 국제개발기구 등에서 인프라와 교육에 대한 초기투자를 할 때까지 기다려야 한다는 잘못된 가정에 사로잡혀 있다. 아프리카에 사는 6억 명의 사람들에게 전기가 공급되지 않는다는 사실을 깨달았다면, 그것을 혁신의 자극제로 삼아야 한다. 주의하라는 경고의 깃발로 받아들여서는 안 된다.
 
‘시장을 창조하는 혁신’을 찾아내고 활성화하기 위해 공식적인 프로그램이나 사무소를 개설한 주요한 국제개발기구는 아직 없다. 상상해 보라. 세계은행의 한 부서가 오로지 이런 혁신의 핵심을 기록하고 분석하고 가르치는 데에만 초점을 맞춘다면, 그 부서가 아프리카에 있는 기업가들과 세계의 신흥경제권에 속한 사람들의 삶과 복지에 얼마나 큰 영향을 미칠지를. 필자들의 희망은, 번영을 이루는 데 있어 개발이 맡은 역할을 다시 생각하는 작업에 참여하는 일이다. 그 희망은 자신의 주변에 있는 어려움 속에서 기회를 포착하는 수많은 혁신가들의 창의성에 달려 있다.


출처 세계적 경영 저널 HBR 2017년 4월호
필자 에포사 오조모, 클레이턴 M. 크리스텐슨, 데릭 반 베버


클레이턴 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 하버드경영대학원의 킴B.클라크 경영학 교수다. 에포사 오조모(Efosa Ojomo)는 클레이턴 크리스텐슨 연구소에서 글로벌 경제 발전을 연구한다. 데릭 반 베버(Derek Van Bever)는 하버드경영대학원에서 경영 일반을 강의한다.



인터비즈 강병기 정리
inter-biz@naver.com
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