경영전략위키박스 – BM 분석 (2) “먼저 움직이는 자가 이긴다”

위키박스 – BM 분석 (2) “먼저 움직이는 자가 이긴다”

필자소개/  인사이터스 황현철 대표
비즈니스모델 컨설턴트
소설 '비즈니스모델러' 저자 (네이버 비즈니스판 연재)



‘무인택배함 기반 생활 편의 서비스 플랫폼’

전편에서 다룬 위키박스의 경쟁환경 분석에서 제시한 바와 같이 무인택배함이라는 시장이 보관 기능과 내구성이라는 하드웨어적 경쟁요소에서 이미 ‘생활 편의 서비스의 Hub’로서 서비스의 다양성과 매력도가 경쟁의 척도가 되는 시대로 접어 들었음을 말씀드렸다. 따라서 본편에서는 4세대, 즉 무인택배함 기반의 생활편의서비스 Hub로서의 비즈니스모델 분석에 집중해 보고자 한다. 
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위키박스의 비즈니스모델

위키박스의 비즈니스모델을 간략히 표현하면 아래와 같으며 BM의 각 구성요소별 설명을 통해 강약점을 분석해 보도록 하겠다.
고객가치(Customer Value) 분석


위키박스의 비즈니스모델을 보면 제품과 서비스, 최종사용자는 비슷하지만 한가지 고려할 점은 채널고객(아파트, 건설사 등)이 있다는 점이다. 하지만 이 분석에서는 생활편의플랫폼 차원에서 다루기 때문에 채널고객을 제외한 최종사용자의 고객가치 영역만을 분석한다. 

최종고객(무인택배함 사용자)에 대한 가치를 분석해 보면 아래와 같다.
사이 좋은 업계, 혼자 튀는 업체가 없다.
1편에서도 밝힌 바와 같이 서비스가치의 미세한 차이는 있되, 우월한 가치를 바탕으로 업계에 확고한 선두를 차지한 업체는 없다. 우위에 있는 A사가 택배에서 퀵서비스, 세탁, 편의물품 쇼핑까지 확대했지만 실상 위키박스를 비롯한 다른 업체도 서비스 중이거나 준비중이다.
각사의 서비스 가치는 평준화 되어 있으며 브랜드 인지도가 떨어진다 해서 아주 뒤에 있는 것도 아니다. 아니, 정확히 말하면 일반 소비자들은 브랜드 자체를 인지하지 못하는 경우가 많다. 그냥 택배함일 뿐이다.

미적 기준보다 상징적 디자인
위키박스 뿐만 아니라 경쟁사들의 제품도 디자인이 절대 나쁘다고 말 할 수 없다. 아니 매우 좋다. 필자가 아쉽게 생각한 것은 디자인이 예쁘고 안 예쁘고가 아니라 상징성이 미흡하다는 점에 있다. 최종고객은 디자인에 매우 민감하다. 특히나 오프라인에서 이 덩치 큰 박스는 시각적으로 상징성이 있어야 한다. 아울러 박스에서 App까지 고객이 체감하는 시각적 전달 요소는 통일성이 있어야 한다. 이 디자인의 상징성은 네이밍과 더불어 고객의 인지도에 많은 영향을 끼친다. 긴말 필요 없고 다시 한번 아마존 락커와 비교해 보자
아마존 락커와 위키박스의 제품 비교 – 어떤 것이 상징성이 뛰어난가?
주목해야할 포인트는 SW 경쟁력과 사용편의성
생활편의서비스는 말 그대로 전형적인 B2C서비스로 사용자의 편의성이 매우 중요하다. App을 통한 물건의 도착, 발송정보 뿐만 아니라 개폐 조작, 서비스 공급자들이 사용할 택배함의 사전 예약 등 세심하게 고려되어야 할 사항이 아주 많으며 필자가 확인한 각사의 App 기능과 제공서비스를 비교해 볼때 위키박스가 우위에 있다고 판단된다.필자가 S/W경쟁력은 자신들이 앞선다는 위키박스의 주장에 처음엔 수긍하지 못했으나 경쟁사의 App, 작동성까지 모두 확인한 후에는 이들의 경쟁력을 인정할 수 밖에 없었다. 
 
지역, 커뮤니티, 사람과 사람.. 사회적 가치에 주목하라!
위 고객가치 분석표를 보면 기능적가치, 경제적 가치, 심미적 가치 등이 보인다. 비등비등 하다. 그래서 새로운 Killer Service가 필요하다고 말씀드렸다. 이 Killer Service는 어떤 방향에서 개발되어야 할까? 첫째로는 기능, 경제, 심미적 가치 등 기존 경쟁요소에서 경쟁사를 압도하는 가치를 제공하는 방향(가장 일반적인 접근)이 있다. 둘째로는 경제, 심미,기능을 넘어 제 4의 가치 차원인 사회적 가치로 확장하는 방안이다. 이게 왜 Killer Service가 될 수 있냐면 고객의 공감을 이끌어 내는 사회적 가치를 제시한다면 많은 고객이 팬이 되어 준다는 점 때문이다. 다행이도 위키박스는 지역, 커뮤니티, 사람이라는 사회적 키워드들이 잘 어울리는 비즈니스이다. 그 키워드 사이에는 분명 고객들의 공감을 이끌어 낼 수 있는 사회적 가치의 어젠다가 숨겨져 있을 것이다. 
 

핵심역량(Key Resource) 분석

위키박스의 비즈니스모델을 분석하면서 가장 곤란했던 부분은 핵심역량을 구체적으로 파악하는 일이었다. 핵심역량이 S/W경쟁력이라고 말씀 하시는데 그 경쟁력이 구체적으로 무엇이냐를 물으면 최대한 말씀을 아끼셨다. 다시 한번 겸손한 분들임을 느꼈다. 아무튼, 위키박스의 S/W경쟁력이 가진 의미를 필자가 해석(?)한 바에 따르면 이렇다.
경쟁우위를 주도할 ‘신속하고 유연한 서비스 확장 역량’
사실 필자는 이 포인트를 발견하고 안도감을 느꼈다. 스케일업 프로젝트 특성상 강점을 찾고 성장하도록 지원해야 하는데 별 다른 차별성이 없으면 정말 막막하다. 위키박스를 분석하는 내내 그 막막함에서 헤메다가 한 줄기 빛처럼 찾아낸 핵심 역량이 바로 S/W 경쟁력이다. 위 그림에서 표현한 바와 같이 이 경쟁력은 전략적 우위를 확보하는데 중요한 요소가 될 수 있다. 
쉽게 설명해보자. 이 무인택배함에 세탁서비스에서 구두수선 서비스로 확장한다고 해보자. 구두수선을 위해서는 App의 메뉴만 추가되면 된다. 어떤 업체든 쉽게 할 수 있다. 그러나 등기 우편을 취급한다면? 우편물의 규격, 무게를 센싱해야 한다. 보낸다고 하는 등기물이 파손없이 제대로 박스에 넣어졌는지도 알아야 한다. 주소도 입력하고 결제도 되어야 한다. 복잡해진다. 복잡한 만큼 H/W는 물론이고 App, Locker System도 모두 바뀌어야 한다. 그런 서비스를 구현하려면 일반적으로 6개월은 잡아야 하는데 반해 위키박스는 한달만에 개발을 완료 했다. 이는 생활편의플랫폼이 서비스의 다양성, 고객지향적 프로세스를 지원하는 수준에서 결정적 차이를 만드는 요인이 될 것이다. 
 
충원의 어려움, 조직력의 한계
모든 스타트업(잘나가는 일부 업체는 제외하고)의 공통적인 문제일텐데 위키박스의 위치는 부천이다. 업체의 지명도나 급여, 복지 수준도 대기업의 그것과는 차이가 날 수 밖에 없다. 그러다 보니 사업 성장 속도에 비해 인력 충원의 문제가 매우 심각하다. 현재 17명의 조직이지만 앞으로 갈길에 비해서는 개발, 영업, 기획, 서비스 등 여러 영역에서 조직력의 한계를 보이고 있다. 기존의 캐쉬카우인 솔루션공급사업과 미래 비전인 플랫폼사업 부문이 분리 되어야 장기적 로드맵 이행이 가능할 것이며 특히 플랫폼 사업을 위한 개발, 기획, 영업 등의 인력 충원을 위한 돌파구를 찾아야 하는 숙제가 있다. 
 

고객관계 (Customer Relationships) 분석


비즈니스모델에서 고객관계 분석의 포인트는 세가지이다. 첫째, 신규고객 유입 방안이 명확한가? 둘째 재방문(재이용)의 이유가 명확한가, 세번째 추천을 유도하는 체계가 있는가? 등이다. 이 세가지 질문에 대해서 필자는 제대로 분석할 수 없었다. 위에 위키박스 비즈니스모델 도해를 보면 고객관계가 텅 비어 있음이 보일 것이다. 왜 텅 비어 있는 것인지 유추하자면 위키박스는 솔루션공급자로서의 비즈니스모델을 갖고 있지, 본격적으로 B2C 비즈니스인 생활편의서비스 플랫폼으로서의 모습을 갖추고 있지 않아서라고 볼 수 있다. 분석할게 없으니 이대로 끝내면 좋겠지만 독자들이 실망하실지도 몰라서 방향성이라도 제시해 볼까 한다.

네트워크 효과에 주목하라!
네트워크 효과를 설명하기 위해 간편결제 서비스의 대명사, 페이팔(Paypal) 얘기를 잠시 해보자. 90년대 말, 이들이 내 놓은 ‘이메일을 통한 대금결제서비스’는 이전의 우편을 통한 수표 발송 방식에 비하면 결제 시간과 안정성에서 획기적인 서비스였다. 획기적이라 해서 사람들이 바로 쓰지는 않았는데 이 더딘 확산에 돌파구를 찾기 위해 주목한 시장은 이베이(e-Bay)의 파워셀러들이고 이들에게 마케팅을 집중했다. 이들이 이메일 대금결제 서비스를 체험하자 곧바로 거래를 하는 상대방에게 “도대체 이걸 왜 안쓰나, 당신 원시인인가?’’라며 페이팔 사용을 강요하기 시작했다. 그 결과, 이베이의 파워셀러 2만명 중 3개월만에 25%, 6개월만에 60%가 Paypal을 사용하는 성과(피터 틸의 저서, Zero to One에서 발췌)를  만들어 냈다. 고객이 자신의 필요로 인해 다른 고객에게 가입을 추천, 또는 종용하는 이 현상, 그것이 바로 네트워크 효과다.
피터 틸(좌)의 Paypal과 일론 머스크(우)의 X.com이 합병되며 탄생한 Paypal (모발관리의 중요성을 극단적으로 일깨우는 사진이다)
다시 위키박스로 가보자. 무인택배함에서의 생활편의서비스는 세탁, 택배, 쇼핑 등이 있다. 이중 위에서 말한 네크워크 효과가 발생할 수 있는 서비스가 있는가? 필자가 보기엔 없거나 약해 보인다. 나열된 서비스들은 모두 비즈니스-개인간 거래라는 공통점이 있다. 네트워크 효과를 극대화 하기 위해서는 개인-개인간 서비스를 고민해야 한다. 그래야 진정한 생활편의 플랫폼이 될 수 있다.


수익모델(Profit Model) 분석

솔루션 판매형에 머물고 있는 수익모델 

수익모델 또한 지금의 위키박스는 솔루션 공급자의 모습을 유지하고 있다. 무인택배함을 판매/설치하고 이후 유지관리비와 서비스(세탁 등)의 중개료를 받는 형태이다. 이중 실질적 매출은 무인택배함의 판매/설치가 가장 큰 비중을 차지하며 생활편의 서비스는 점진적으로 증가하는 추세다.
플랫폼형 수익모델로의 전환
아래 그림은 생활편의플랫폼으로서 참여자(수요, 공급 모두)를 증가시키고 따라서 고객의 편익과 수익성을 동시에 높이기 위해 위키박스가 지향해야 할 수익모델 구조이다. 위의 솔루션판매형의 구조와는 거의 반대 형태로 나타난다. 다만, 무료 판매/설치는 아주 공격적 전략을 선택했을 때의 시나리오 일 뿐 반드시 그렇게 해야 한다는 것은 아니다. 이미 위키박스 무인택배함이 가진 가격경쟁력(경쟁사 대비 30% 저렴)을 고려하여 점진적으로 접근할 지, 공세적으로 접근할지 결정할 문제이다. 그 결정은 소위 전문가라는 사람들의 의견을 듣거나 경영진만의 판단으로 결정되어서는 안된다. 일정 지역을 대상으로 시범 운영과 반복적 테스트를 통해 아래 수익모델에 대한 타당성을 검증한11 후 움직이는 것이 가장 바람직하다.
위키박스의 분석을 마치며

한계를 알고 있는 경영자들
이 무인택배함 시장을 분석하면서 필자 나름대로 느낀 것을 종합하자면 ‘이 시장의 모든 경영자들은 솔루션 공급형 사업’으로서의 한계를 모두 알고 있다는 것이다. 그래서 업계의 모든 업체들이 단순한 솔루션 제공 업체가 아니라 무인택배함을 기반으로 비즈니스-비즈니스, 비즈니스-개인, 개인-개인간 물류서비스를 위한 생활플랫폼이 되고 싶은 것이다.

이상과 현실의 괴리
그러나 아직 ‘플랫폼’이라고 부를 수 있는 업체는 없다. 그리고 생활서비스를 선정하고 운영하는 데 있어서도 외국의 사례, 경쟁사의 사례를 넘어서는 것은 없다. 왜 그럴까? 1편에서도 언급했지만 지금 너무 사업이 잘 된다. 발등에 불을 꺼야 하기에 이상 속에 그려진 플랫폼은 뒷전으로 밀릴 수 밖에 없다. 
먼저 움직이는 자가 이긴다!
비즈니스영역중에는 일부, 후발 주자(Fast Follower)가 선도 사업자의 장단점을 분석하여 기존의 문제를 해결한 새로운 솔루션으로 시장을 장악하는 것들이 있다. 하지만 이 무인택배함 시장에 대한 필자의 판단은 선도사업자가 훨씬 유리하다고 본다. 그 이유로는 첫째, 물리적으로 택배함이 각 아파트 단지에 설치되면 들어내기가 힘들다(장기계약, 사용자 부가서비스등 Lock-in 효과). 둘째, 자신들의 무인택배함끼리만 가능한 독창적 서비스가 있다면 더더욱 독점력을 발휘 할 수 있다. 셋째, 플랫폼 비즈니스의 특성상 먼저 많이 설치하게 되면 참여자의 편익이 그만큼 증대되어 지속적 유입효과를 가져온다. 
현재 솔루션 제공형 사업이 잘 된다고 여기에만 집중하는 회사는 그 유명한 코닥의 사례처럼 될가능성이 높다. 시장의 독점적 사업자가 없는 이때가 바로 미래를 향해 한발 먼저 움직여야 할때다. 부디 위키박스가 그런 용기와 혜안을 가진 스타트업이 되길 바라며 분석을 마친다.
인사이터스컨설팅그룹
시장의 판도를 흔드는 무명의 반란을 응원합니다. 
무명의 성장을 위해 비즈니스모델 디자인, 시장성검증테스트, 시장수요발굴 등을 지원하고 있습니다. 
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