리더십회의 시작 직후 CEO의 입장 표명은 금물… 리더의 사각지대를 보완해줄 방법

회의 시작 직후 CEO의 입장 표명은 금물… 리더의 사각지대를 보완해줄 방법

[DBR/동아비즈니스리뷰] 할리우드 영화배우 산드라 블록(Sandra Bullock)이 아카데미 여우주연상을 수상한 영화 ‘블라인드 사이드(The Blind Side, 2009)’는 미식 축구 역사상 가장 비극적인 장면으로 시작한다.

1985년 11월 18일 워싱턴 레드스킨스 쿼터백이었던 조 타이스먼(Joe Theismann)이 오른손으로 공을 던지는 순간 왼편 후방에 있던 뉴욕 자이언츠의 로렌스 테일러(Lawrence Taylor)가 그를 덮친다. 테일러의 무릎이 타이스먼의 오른쪽 정강이를 누른 상태에서 또 다른 선수들이 그 위에 올라탔고 결국 타이스먼은 심각한 부상을 입고 말았다. 앞날이 창창했던 미식축구 선수는 커리어를 그만두고 스포츠 해설가로 전환하게 되고 말았다.

이 사건을 계기로 미식 축구계에서 변화가 일어나게 된다. 오른손잡이 쿼터백의 좌측 후방을 보호하는 포지션 '레프트 태클(Left Tackle)'의 역할이 중요해지며 연봉이 팀 내 두 번째로 껑충 올라서게 된 것이다. 리더 역할을 하는 쿼터백이 볼 수 없는 사각지대를 보호하는 역할의 중요성이 재조명 되었기 때문이다.
영화 '블라인드 사이드' (출처 네이버 영화)
기업을 위험에 빠트리는 '리더십의 사각지대'를 발견하라
출처 게티이미지뱅크
이 사건은 기업에서 일하는 리더에게 세 가지 교훈을 준다. 첫째, 성공해 높은 직위에 있는 리더들을 포함해 모든 사람에게는 사각지대가 있다. 사장이 임원들과 미팅을 진행하거나 직원들 앞에서 발표를 할 때 사장의 행동이나 태도를 관찰할 수 없는 유일한 사람은 바로 사장 자신이다. 나를 객관적으로 바라볼 수 없는 유일한 사람은 바로 나 자신이라는 말이다.  

둘째, 믿을 만한 피드백은 사각지대를 발견할 수 있는 유일한 방법이다. 얼굴에 무엇이 묻었는지, 운전할 때 위험 요소가 혹시 있는지 거울을 통해 확인하듯 리더로서 나의 사각지대를 발견하기 위해서는 다른 사람의 도움이 필요하다. 제대로 된 피드백을 받으려 하지 않거나 이에 관심이 없는 리더는 거울 없이 삶을 살아가거나 왜곡된 거울에만 자신을 비춰보는 것과 똑같다.  

셋째, 누구에게나 사각지대가 있지만 지위가 올라갈수록 솔직한 피드백을 받기 어려워지면서 사각지대가 확대될 수 있다. 사각지대를 방치할 경우 리더는 자신의 커리어는 물론 사업의 이익이나 조직의 안정성에도 영향을 줄 수 있다. 훌륭한 리더십은 조직 내 열린 피드백이 오고 가면서 위기가 발생하기 전에 발견할 수 있는 시스템을 만든다. 이를 위해 힘과 권위를 갖고 있는 윗사람들이 조직 내에서 솔직하고 직접적인 피드백을 주고받을 수 있는 시스템이 필요하다. 


유연하고 열린 조직문화를 만들기 위해 리더는 무엇을 할 수 있을까?


당신이 과장이든, 상무든, 사장이든, 조직 문화를 유연하게 만들기 위해 생각보다 많은 영향력을 행사할 수 있다. 당신이 실천할 수 있는 조치를 살펴보자.  

1) 윗사람 의견에 동조되지 않도록 세심히 질문하라
리더는 회의 참석자들이 보다 편하게 의견을 낼 수 있도록 배려해야 한다 (출처 MBC 무한도전)
회의에서 참석자의 의견을 더 잘 듣기 위해서는 내가 할 말보다는 어떤 질문을 던져서 참석자들이 자유롭게 이야기할 수 있을지 준비하는 것이 좋다. 조직 내 부정적 이슈에 대해 논의할 때 지시를 내리기 전에 “이 상황을 개선하기 위해 각 부서가 서로 어떻게 도울 수 있을까요?”라고 질문할 수 있다.

리더가 입장을 처음부터 밝히고 참석자에게 의견을 구하게 되면 참석자는 윗사람 의견에 동조하게 된다. 이런 경우에는 “다양한 가능성을 고려해 여러분께서 서로 다른 의견과 이유를 제시해주시면 제가 최종 의사결정을 내리는 데 도움이 되겠습니다”라고 회의 시작 때 이야기해 참석자들이 보다 편하게 의견을 이야기할 수 있는 맥락을 잡아주면 좋다.

외부 컨설턴트나 참석자 중 한 사람을 회의 진행자로 정해 그가 중간에 회의 내용을 요약하고 참석자들이 골고루 이야기할 수 있도록 조정하는 것도 가능하다. 때로는 워크숍 형태의 게임도 효과적이다.  

2) 진실을 이야기하는 것에 보상하라
앨런 멀랠리 (출처 Ford Media Center)
앨런 멀랠리(Alan Mulally) 전 포드자동차 CEO가 2006년 취임했을 당시 회사는 한화로 19조 원의 손실을 기록했다. 그는 손실투성이의 포드자동차를 성공적으로 회생시키고 2014년 은퇴한 뒤 구글 이사회에 합류했으며 2014년 미국의 경영잡지 <포천>이 꼽은 ‘가장 위대한 리더’ 랭킹에서 프란치스코 교황과 메르켈 총리 다음인 3위를 차지했다.  

그의 리더십 스타일을 잘 보여주는 유명한 일화는 매주 목요일 오전 7시부터 임원들과 진행한 비즈니스 플랜 리뷰 미팅이었다. 참석자들은 우선순위 프로젝트 5개를 회의 안건으로 올려 놓고, 각 프로젝트에 대해 세 가지 색깔로 진행 상태를 표시했다. 잘 진행되고 있는 프로젝트는 녹색, 일부 이슈가 있지만 해결할 수 있는 프로젝트는 노란색, 문제가 많고 해결책을 찾지 못하고 있는 프로젝트는 붉은색이었다.

그가 취임해 첫 미팅을 시작했을 때 안건에 나온 80개 프로젝트 모두 녹색이었다. 몇 차례 미팅이 진행되고 나서야 처음으로 한 임원이 빨간색을 올려 놓았고, 참석자들은 그 임원이 곧 해고될 거라 생각했다. 하지만 그가 빨간색을 올려 놓고 진실을 이야기했을 때 멀랠리는 박수를 치며 진실을 이야기해줘서 고맙다고 한 뒤 다른 참석자들에게 이 프로젝트를 도울 수 있는 방법을 토론하도록 했다. 이 과정을 통해 해결 방법을 금방 찾았다고 한다. 


유연하고 열린 조직 문화, 리더의 구체적 실천에서 온다

우리를 둘러싼 국내외 환경에서 가장 확실한 트렌드는 불확실성의 증가다. 수동적 반응을 하거나 놀라움을 표시하는 것보다 리더십에 지금 중요한 것은 이러한 급격한 변화가 현재 우리가 일하고 있는 시스템에 어떤 변화를 요구하고 있는 것인지 성찰해보는 것이다. 불공정성 혹은 불균형이 벌어지고 있는 세계에서 리더들은 더 세심하게 경청해야 한다. 그러지 않을 경우 더 큰 사각지대와 간극을 발견하게 될 뿐이다.

정보와 의견, 아이디어의 활발한 교환 없이는 사업 안정성은 물론 장기적 지속 가능성을 이룰 수 없다. 열린 조직 문화를 만들어낸다는 것은 외부의 변화와 잠재 기회를 발견하고, 이에 따른 변화가 가능한 시스템을 만든다는 뜻이다. 슬로건이자 수사학 차원에서 사용되던 ‘열린 조직 문화’로는 효과적인 리더십을 발휘하기 힘들다. 열린 조직 문화를 만드는 데 가장 큰 영향력을 행사하는 것은 리더가 말이 아닌 구체적 실천으로 보여주는 것, 그리고 조직의 유연성을 높이는 조치를 취하는 것이다. 


* 이 글은 DBR 2017년 7월 호 <성공한 CEO도 사각지대는 있다. 그런데 그 사각은 누가 살펴주지?>를 참고하여 작성하였습니다. 
출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 228호
필자 파트리샤 지아노티 우드랜드그룹 부사장, 김호 더랩에이치 대표

인터비즈 신무경 정리
inter-biz@naver.com
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