리더십\"이봐, 그 피드백 확실해?\" 상사에 조언은 확실할 때 구체적으로

"이봐, 그 피드백 확실해?" 상사에 조언은 확실할 때 구체적으로

[DBR/동아비즈니스리뷰] 조직에서 일을 하다보면 고객과의 회의, 프레젠테이션, 토론, 협상 등 다양한 상황에서 동료와 협업하게 된다. 이 과정에서 주고 받는 피드백은 업무 성과 개선에 중요한 역할을 한다. 하지만 피드백 상대가 상사라면? 도움을 주겠다고 자신이 느낀 바를 터놓고 피드백 할 수 있을까? 부하직원 입장에서는 '솔직히 말했다가 괜히 긁어부스럼 만드는 건 아닐까?' 하는 걱정이 자연스레 들기 마련이다.

이처럼 상사에게 ‘상향 피드백(upward feedback)’을 제공하기란 몹시 힘들다. 하지만 정확하고 사려 깊게 상향 피드백을 제공한다면 상사에게 직접적인 도움을 줄 수 있을 뿐더러 업무 관계도 대폭 개선할 수 있는 계기로 삼을 수 있다.


상사에게 효과적인 피드백을 하기 위한 5단계 체크리스트


1) 상사와 부하 직원 간 신뢰가 형성 되어 있는가?
다른 형태의 피드백도 마찬가지지만 둘 사이에 신뢰가 형성되어 있지 않으면 상사가 당신의 피드백을 제대로 받아들이지 못할 가능성이 크다. 하지만 상사가 열린 태도를 갖고 있으며 상사와 우호적인 관계를 유지해 왔다면 과감히 솔직하게 얘기할 필요가 있다. 반드시 좋은 의도를 갖고 있어야 함은 물론이다. 상사와의 관계에 어떤 문제가 있든 상사에게 도움을 주겠다는 마음이 우선이어야 한다. 
  
2) 상사를 위한 피드백, 기다릴까? 먼저 나설까?
신뢰를 확인했다면 시기를 체크해야 한다. 상사와의 관계가 아무리 좋다 해도 상사가 요구하지 않을 때 피드백을 제공하는 건 자칫 경솔한 행동이 될 수 있기 때문이다. 보통 새로운 프로젝트를 시작할 때나 새로운 고객을 맞이할 때가 좋은 타이밍이다. 가령 “프로젝트 진행하다가 제가 이때 쯤 피드백을 드린다면 도움이 될까요?”라거나 “지금 하고 계신 일에 대해 저 나름대로의 의견이 있습니다. 이 프로젝트가 어떻게 진행될지 피드백이 필요치 않으십니까?”라고 물어볼 수 있다.
  
3) 내가 관찰한 것만 솔직하게
상사가 피드백을 받기로 했다면 어떤 내용을 피드백할지 결정해야 한다. 이때 자신이 상사라면 어떻게 할지 넘겨짚는 의견을 내는 건 곤란하다. 자신의 눈에 보이는 모습은 상사의 전체 성과 중 일부에 불과할 수 있기 때문이다. 대신 자신이 보고 듣고 있는 사실, 즉 '인식'의 형태로 피드백을 제시하는 것이 좋다. 리더십 컨설턴트 존 발도니가 제안하는 좋은 피드백의 예는 다음과 같다. “그 회의에서 마치 상대를 괴롭히는 듯한 인상을 남기신 듯 합니다.”라는 식으로 자신의 관점을 상사에게 전달하면 상사는 다른 사람들이 자신을 어떻게 바라보는지 한층 쉽게 이해할 수 있다.
    
4) 상사가 화를 낼 때
물론 아무리 조심스럽고 사려 깊게 피드백을 전달하더라도 상사가 화를 내거나 방어적인 반응을 보일 수 있다. 하지만 그렇다고 해서 조용히 입을 다무는 건 현명하지 않다. 오히려 그 기회를 이용해 상사가 앞으로 나아가는 데 유용하다고 느낄 만한 얘기를 이어나가는 게 좋다. 우선 자신은 상사가 요청한 일을 하고 있을 뿐이며 어떤 지점에서 불쾌감을 느끼는 건지 판단할 수 있도록 돕는 게 좋다고 얘기한다.
  
5) 확실치 않을 때에는 입을 닫아라 
만약 상사가 피드백을 원하는 건지, 피드백의 주제가 민감한 것인지 판단이 서지 않을 때에는 차라리 입을 다무는 편이 좋다. 상사의 행동이 회사 전체, 혹은 자신이 속한 사업 부서 전체를 위험에 빠뜨리고 있다는 생각이 드는 게 아니라면 괜히 업무 관계나 일자리를 걸고 모험을 할 이유가 없다. 대신 360도 피드백(다면 평가)과 같이 익명으로 피드백을 제공할 수 있는 기회를 찾아볼 수 있을 것이다.


성공적인 상향 피드백 사례

사례 1) 피드백에 관한 동의를 구하고 피드백을 제공한 경우

<인턴>(2015) 스틸컷. 열정적인 30대의 CEO와 은퇴한 70대 인턴의 파트너십을 그린 영화. 70대 인턴 '벤'은 경계심 많던 '줄스'를 배려하고 경청하며 조심스레 조언한다. (출처 네이버 영화 <인턴>)
웬디 와이즈는 컨설팅 그룹 SPG에서 오랫동안 몸 담아온 경력이 풍부한 직원이다. 반면 그녀의 팀에 새로 배치된 팀장 사이먼은 능력을 인정받아 빠르게 승진했으나 관리자로서 경험은 부족했다. SPG에 오랫동안 몸담아 왔던 웬디는 사이먼이 곧 고객 및 컨설턴트 팀을 직접 응대해야 하는 상황에 처할 것이며, 이 때 적절한 도움을 받을 수만 있다면 모두의 일이 훨씬 수월해질 것임을 알았다.

웬디는 ‘사이먼을 위협하지 않으면서 도움을 주려면 어떻게 해야 할까?’라고 자문했다. 웬디는 사이먼과 함께 자리에 앉아 자신이 그 동안 어떤 일을 해 왔는지 설명을 한 후 사이먼에게 자신이 진행하는 일을 주시하면서 피드백을 제공해 줄 수 있는지 물었다. 그런 다음 웬디는 덧붙였다. “팀장님의 상사는 팀장님이 매일 무슨 일을 하는지 모릅니다. 하지만 저는 잘 알아요. 예를 들어 저는 팀장님께서 수많은 프레젠테이션을 하신다는 걸 잘 알고 있어요. 원하신다면 팀장님께 피드백을 드리고 싶어요.”

웬디의 태도를 본 사이먼은 불필요한 경계심을 드러낼 필요가 없으며 솔직한 피드백을 부탁해도 될 거라고 판단했다. 둘의 업무 관계가 발전하면서 웬디와 사이먼은 절친한 업무 파트너로 발전했고, 상대가 유심히 지켜봐 주길 바라는 업무 목록을 만들어 관리해나갔다. 비록 SPG가 다른 회사에 매각되면서 두 사람은 각각 다른 회사로 옮기게 됐지만 이직 후에도 지속적으로 연락하며 서로 조언과 도움을 청하는 관계로 남을 수 있었다.

사례 2) 조직을 위해 목소리를 높인 경우
제라드 밴 그린스벤 (출처 http://gerardvangrinsven.nl)
제라드 밴 그린스벤(Gerard van Grinsven)은 2006년 총 직원 수가 1300명에 달하며 300개의 병상을 보유하고 있는 미국 미시간 주 소재 병원 헨리 포드 헬스 시스템의 CEO로 뽑혔다. 그는 CEO가 되자마자 예전에 다른 조직에서 함께 근무했던 스벤 기어린거(Sven Gierlinger)를 고객 응대 서비스 담당 관리자로 고용했다. 스벤과 제라드는 리츠 칼튼에서 함께 근무한 경험이 있었기에 제라드는 스벤에게 조직 내에서 보고 들은 이야기를 공유해 줄 것을 종종 부탁하곤 했다.

제라드가 CEO로서 저성과 부서에 대한 구조조정을 단행했을 때의 일이다. 그는 직원들의 반발에 부딪혀 진통을 겪고 있었고 해당 부서 직원들을 모두 불러 모아 협조도 요청해봤지만 회의장을 떠나는 직원들의 불만은 사그라들 기미가 보이지 않았다. 상황이 나아지지 않자 제라드는 스벤에게 상황을 객관적으로 평가해 달라고 요청했다.

스벤은 “올바른 일을 하신 겁니다”라는 말로 제라드의 마음을 다독여줄 수도 있으나 이미 다른 회의 참가자들로부터 일이 제대로 진척되지 않고 있다는 이야기를 들은 터였다. 스벤은 솔직한 태도로 제라드에게 자신이 들은 이야기를 전달하고 어떤 일을 다르게 처리했어야 하는지 설명해 주었다. 스벤은 “제라드가 나를 신뢰했기 때문에 그런 피드백을 제공할 수 있었다. 신뢰가 없다면 피드백이 오해를 불러올 수도 있다.”고 당시를 회상했다. 제라드는 스벤의 솔직한 얘기에 감사를 표시하였으며 스벤의 조언에 근거해 문제를 수습할 수 있었다.


상향 피드백의 핵심은 '신뢰'와 '선의'를 잊지 않는 것

발도니는 리더십은 결국 인식에 관한 사안이라고 설명한다. 즉, 리더가 다른 사람들이 자신을 어떻게 여기는지 깨닫지 못하면 성과가 악화된다는 뜻이다. 하지만 문제는 조직 내 지위가 높을수록 솔직한 피드백을 받기가 더욱 어렵다는 데 있다. 데터트는 “명령 체계를 지나치게 중시하면 리더가 있는 그대로의 진실을 전해 들을 수 없다”고 지적한다.

그렇기 때문에 상사에 대한 피드백은 원활한 업무를 위해 대단히 중요한 역할을 수행한다. 상향 피드백을 통해서만 상사는 다른 사람들이 자신을 어떤 눈으로 바라보는지 이해하고 자신의 접근법을 비판적인 시각으로 조정할 수 있다. 다만 피드백을 제공할 때 항상 '신뢰'와 '선의'에 기반할 수 있도록 세심하게 신경을 써야 한다는 사실 또한 잊어선 안 되겠다.
출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 57호
필자 에이미 갤로 카첸바흐 파트너스 비즈니스 컨설턴트

인터비즈 오종택, 임현석 정리
inter-biz@naver.com
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