인사/조직관리직원 유형별로 관리하는 혁신 역량, 슬랙 자원 어떻게 배분할까?

직원 유형별로 관리하는 혁신 역량, 슬랙 자원 어떻게 배분할까?

[DBR/동아비즈니스리뷰] 새로운 프로젝트를 추진하는 데에는 시간이 걸린다. 하지만 무작정 시간을 투자한다고 대박 상품이 개발되는 것은 아니다. 그렇다면 직원들의 혁신 역량을 강화하려면 무엇이 필요할까? 그리고 이를 직원들에게 어떻게 적용해야 할까? 


슬랙 자원으로 혁신을 이끌 수 있다

직원 혁신에 활용할 수 있는 슬랙 자원(slack resource, 유휴 자원)에는 시간과 기술, 지원이 있다. 시간이란 직원의 일상 업무 중 혁신 활동에 할애되는 유급 근무 시간을 말한다. 기술은 직원들이 일상 업무와 상관없이 사용 가능한 하드웨어와 소프트웨어 도구를 말한다. 그리고 지원이란 직원들이 자신의 아이디어를 발전시키는 데 도움을 받을 수 있는 전문가들을 말한다. 

포스트잇으로 유명한 3M과 지메일을 개발한 구글이 혁신 기업으로 우뚝 선 배경에는 슬랙자원이 있다. 3M은 직원들이 업무 시간의 15%를 직무 외 프로젝트에 할애한다. 또 구글은 '20% 법칙'을 적용해 직무 시간의 5분의 1을 혁신에 집중했다. 슬랙 자원을 잘 활용하면 엄청난 가치를 창출할 수 있다.
출처 pxhere(좌), 위키미디어(우)
하지만 슬랙 기반의 혁신 프로그램은 상당한 투자가 필요하므로 조직이 즉흥적으로 채택할 만한 프로그램이 아니다. 또 같은 슬랙 혁신 프로그램이라도 직원들은 저마다 다르게 받아들인다. 이는 직원들의 유형에 따라 슬랙 자원을 다르게 적용해야 한다는 것을 의미한다. 


직원들의 4가지 유형


모든 직원은 직무 전문성과 스스로 평가한 혁신성 수준에 따라 4가지 유형으로 분류된다.

(1) 높은 전문성, 높은 혁신성(HEHI)
직무 관련 전문성이 높으면서 스스로 평가한 혁신성 또한 높은 직원들을 말한다. HEHI 유형의 직원들은 호기심이 많고 학습 의욕이 높은데, 특히 기술에 대한 학습 의욕이 넘친다. 이들은 새로운 기술을 적극적으로 탐색한다.  
(2) 높은 전문성, 낮은 혁신성(LEHI)
직무 전문성은 높지만 혁신성은 스스로 낮게 평가하는 직원들이 이 유형에 속한다. HELI 유형은 자신의 업무 전문성에서 위안을 얻고, 직무를 하는 데 있어 안정성을 추구하며, 새로운 기술로 교체하는 것을 싫어한다. 
(3) 낮은 전문성, 높은 혁신성(LEHI)
직무 전문성은 부족하지만 새로운 기술을 기꺼이 배우고 활용하려는 직원들을 말한다. 현재 직무를 시작한 지 얼마 안 된 사람들이 많다. 
(4) 낮은 전문성, 낮은 혁신성(LELI)
직무 전문성이 부족하면서 혁신과 변화를 꺼리는 직원들을 말한다.
출처 게티이미지뱅크
이 4가지 유형에 속하는 직원들은 사실 많지 않다. 대부분 사람들은 중간에 분포하며 둘 다 강하거나 둘 다 약한 사람들은 소수이다. 또 한쪽은 매우 뛰어나지만 다른 한쪽은 매우 떨어지는 '비대칭' 별종은 극소수이다. 그러나 이는 회사에 따라서 달라진다. 상대적으로 보편적인 기업의 직원들과 달리 구글처럼 혁신적인 조직의 인력은 HEHI에 좀 더 치우쳐 있다. 직원의 혁신 역량을 키우기 위해선 HEHI 직원들을 다른 3가지 유형의 직원들과 다르게 관리해야 한다. 

동기 이론(motivational science)에 따르면, 인간은 내재적 동기와 사회적 동기가 있다. 내재적 동기는 주로 자기 계발과 개인적 이익 추구, 자기 성취를 위해 움직인다. 사회적 동기는 타인을 돕는 것처럼 주로 외적 요인에 의해 작동한다. HEHI 유형의 직원들은 내재적 동기와 사회적 동기를 모두 표출한다. 나머지 유형의 직원들은 동기가 상대적으로 약한 편이다. 아마도 부족한 전문성, 혹은 혁신에 대한 반감 때문일 것이다. 


시간, 기술, 그리고 지원의 활용
출처 게티이미지뱅크
그렇다면 어떤 유형의 슬랙 자원이, 어떤 유형의 직원들에게 가장 효과적일까. 시간은 가장 흔한 슬랙 자원일 수 있다. 압박을 받는 상황에서는 혁신이 일어나기 어렵다. 독창적인 무언가를 만들어 내려면 평상시와 달라야 한다. 이를 위해 회사는 직원들의 업무 시간 중 일부를 혁신에 사용할 수 있도록 해야 한다. 

그런데 직원들에게 여유 시간을 주면 혁신을 창출하는 데 실제로 도움이 될까? 시간 기반의 슬랙 프로그램은 직원들이 '맘 놓고' 혁신을 탐색할 수 있는 환경을 조성한다. 이는 HEHI 직원들의 사회적 동기를 지원하고 증폭해 이들의 혁신 역량을 높인다. 사회적 동기가 증폭되면 내재적 동기는 오히려 줄어들 수 있지만, HEHI 유형의 사람들은 내재적 동기를 자동으로 조절할 수 있다. 다른 3가지 유형의 직원들은 전문성과 혁신성이 부족하기 때문에 여유 시간을 준다고 해서 같은 효과가 나오지 않는다. 내재적 동기는 어느 정도 증폭시킬 수 있지만 사회적 동기가 강화되지 않기 때문이다. 

기술을 활용하면 비교적 저비용으로 직원들이 혁신 아이디어를 탐색하고 위험을 감수할 수 있게 한다. 데이터베이스, 전사적 응용 프로그램, 3D 시뮬레이션 기능이 탑재된 카메라 등 정식 직무를 수행하는 데 꼭 필요하지 않은 별도의 기술들이 기술 자원에 해당한다. 

자신의 혁신 역량이 뛰어나다고 여기는 직원들(HEHI나 LEHI 유형)에게는 기술적 슬랙 자원을 추가해도 효과가 별로 없다. 하지만 HELI와 LELI 유형의 직원들은 새로운 기술이 생기면 더 편안한 마음으로 혁신을 모색하게 된다. 혁신하는 데 본인 능력보다 기술 자원에 의지하는 것으로 볼 수 있다.

지원 슬랙이란 엔지니어나 프로그래머처럼 기술 전문성을 가진 지원 인력을 말한다. 지원이라는 여유 자원은 HEHI 직원들에게 매우 효과적이다. 직원들은 지원 인력을 회사가 혁신에 투자하는 신호로 받아들일 수 있기 때문이다. 이런 메시지는 HEHI 직원들의 사회적 동기를 높이고 혁신에 시간을 할애해도 괜찮다고 안심시킨다.

또한 지원 슬랙은 HELI 직원들 사이에서도 혁신에 대한 사회적 동기를 유발하는 데 효과적이다. 그러나 이들은 혁신 능력에 대한 자신감이 상대적으로 낮아 추가적인 혁신으로 이어지지 않는다. LEHI형 직원에게는 뚜렷한 영향이 없지만 LELI 직원들의 내재적 동기를 높이는 데는 효과가 있어, 지원 슬랙이 이들의 혁신 기질을 강화하는 데 어느 정도 관계가 있다는 것을 뜻한다.


슬랙 혁신 프로그램의 효과 극대화하는 6가지 이슈


(1) 슬랙 혁신 프로그램은 천편일률적으로 수행될 수 없다. 
구글같이 HEHI형 직원이 많지 않은 한 슬랙 혁신 프로그램에서 큰 효과를 기대하긴 어렵다. 효과적인 슬랙 프로그램을 위해서는 직원들의 업무 전문성과 혁신성에 맞춘 프로그램이 필요하다. 

(2) 직원들의 혁신을 도모하려면 직급을 아우른 관리자들의 지원이 필요하다.
슬랙 혁신 프로그램을 추진하기로 결정하는 건 고위 임원들이다. 하지만 슬랙 자원을 적절히 배치하는 건 중간관리자나 일선 관리자들이다. 따라서 이들이 직급을 아울러 직원들에게 슬랙 자원을 할당해야 한다.

(3) 슬랙 자원을 동기 부여 차원에서 올바른 유형과 결합하라.
HEHI 유형의 직원들에게 슬랙 자원을 할당할 때는 사회적 동기를 증폭하는 게 효과적이다. 나머지 세 유형의 직원들에게는 내재적 동기에 어필하고 혁신을 개인의 성장과 성취 수단으로 포지셔닝 하는 것이 효과적이다. 

(4) 직무 전문성이 낮고/낮거나 스스로 혁신성이 낮다고 여기는 직원들에게는 '안전한 환경'을 제공하라.
업무 전문성이 아직 부족하거나 자신의 혁신 역량이 그렇게 뛰어나지 않다고 여기는 직원들에게는 직접 확신을 주고 다른 슬랙 자원도 활용해야 한다. 위험도와 투입 비용이 낮으면서 빨리 실행 가능한 아이디어를 탐색하고 실험할 수 있는 즐거운 환경을 조성해야 한다.

(5) 직원 유형에 따라 올바른 슬랙 자원을 제공하라. 
시간과 지원 슬랙을 결합하면 효과를 높일 수 있지만 기술 슬랙은 혁신성이 낮은 직원들에게만 도움이 된다. HEHI형 직원들에게는 시간과 지원 슬랙이 사회적 동기를 강화한다. 반면 HELI 및 LELI 유형의 직원들에게는 시간과 지원 슬랙이 자신감과 안전감을 높여서 내재적 동기를 북돋는다. 하지만 LEHI형 직원들에게는 이 3가지 슬랙 모두 큰 도움이 되지 않는다. 이런 직원들은 아마 혁신을 추구하기보다 자신의 전문성을 높이는 데 슬랙 자원을 활용하기 때문일 것이다.

(6) 원하는 혁신 유형을 고려해 슬랙 혁신 프로그램을 설계하라.
슬랙 자원을 더하면 내적 혁신과 성과 혁신을 이룰 수 있다. 내적 혁신은 작업 과정을 개선하고 효율성을 높이며 성과 혁신을 이룰 수 있다. 성과 혁신은 프로세스 결과물을 관리하고 고객에게 직접 영향을 준다. 업무 전문성이 낮고/낮거나 자신의 혁신성이 부족하다고 생각하는 직원들에게 슬랙 자원을 주면 보통 내적 혁신을 창출한다. 그러나 HEHI형 직원들에게 슬랙 자원을 제공하면 신제품 같은 성과 혁신을 이끌 가능성이 크다. 

3M과 구글의 사례는 혁신을 강화하는 데 슬랙 자원이 창출할 수 있는 잠재적 가치를 보여준다. 그러나 이런 잠재력을 실현하려면 조직의 리더들이 직원들의 니즈에 맞는 슬랙 혁신 프로그램을 기획하고, 이행하고, 계속 관리해 나가야 한다.


출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 256호
필자 야세르 라흐로바니, 알랭 핀소너트, 로버트 D. 오스틴


인터비즈 문채영, 임현석 정리
inter-biz@naver.com
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