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고객도 다 똑같은 고객이 아니다... '핵심 고객'을 선정해야 한다

[HBR/하버드비즈니스리뷰] 모든 기업은 고객 지향적 전략을 활용한다고 말한다. 하지만 비즈니스 세계에는 모든 고객을 다 잡으려다 실패해 무너진 회사들의 시체가 널려 있다. 시체 산의 신규 주검이 되지 않으려면 어떻게 해야 할까? 최선을 다해 '핵심 고객'을 찾고 규정하려는 노력을 해야 한다. 

핵심 고객을 선정하면  비즈니스 방향을 명확히 규정할 수 있다. 명확한 방향 설정은 결과적으로 더 높은 고객 충성도와 보다 나은 경영 성과로 이어진다. 성공적인 비즈니스 모델을 확립하는 데 도움이 되는 진정한 고객 지향적 전략은 다음 4단계를 통해 도출해볼 수 있다. 



1단계: 핵심 고객을 찾아내라

핵심 고객이란 어떤 고객을 일컬을까? 흔히 매출을 가장 많이 올려주는 고객이라고 생각하기 쉽다. 하지만 아니다. 기업 비즈니스에서 가장 큰 '가치'를 창출할 수 있는 고객이 가장 중요하다. 이들이 '핵심 고객'이다. 고객 집단을 회사의 가치관, 역량, 수익 잠재력 등 3가지 측면에서 평가해보면 핵심 고객에 대한 실마리를 찾을 수 있다. 
고객은 이렇게 많은데 대체 누가 핵심 고객일까? / 출처: 동아일보DB
가치관(Perspective)은 한 기업의 문화, 사명, 전통을 말한다. 가치관은 경영진이 사업 기회 및 전략적 방향을 고려할 수 있게 투영해주는 렌즈와 같다. 예를 들어 생전 스티브 잡스(Steve Jobs, 1955~2011)의 '완벽한 제품 디자인에 대한 집착'이라는 가치관은 애플의 유산이 되었다. 지금까지도 애플(Apple) 관리자들은 잡스의 가치관을 사업 기회 고려 방식의 기본 틀로 삼고 있다. 

아마존(Amazon)은 '소비자'를 핵심 고객으로 선정하고 있다. 사실 아마존을 이용하는 고객들은 소비자 뿐 아니라, 판매자, 기업, 콘텐츠 제공자 등 다양하다. 그럼에도 아마존이 가장 중점을 두는 대상은 소비자다. 이는 '세계 최고의 소비자 중심 기업이 된다'라는 회사 가치관에서 비롯했다. 실제 저 문구는 아마존의 회사 강령이기도 하다. 

아마존의 소비자 중심주의는 다른 고객들의 불만을 사기도 한다. 아마존 플랫폼에 상점을 개설한 판매자들이 더 많은 전산 자원 할당을 요구하며 소송을 제기한 일도 있을 정도다. 그러나 가치관에서 비롯된 아마존의 신념은 흔들림이 없었고, 현재 세계 최고 기업이 되기에 이르렀다. 
애플에 이어 역사상 2번째로 시가총액 1조 달러를 돌파한 아마존 / 출처: 아마존 공식 페이스북
역량(Capability)은 한 기업이 가진 특화된 자원을 말한다. 자사가 가진 역량은 어떤 것인지 정확히 파악하고, 그에 맞춰 핵심 고객을 선정해야 한다. 애플, 구글 같은 기업들의 역량은 기술이다. 반면 월마트, 아마존 같은 기업들은 물류 관리 능력을 역량으로 꼽을 수 있을 터다. 랄프로렌이나 피앤지(P&G)처럼 최상의 브랜드 마케팅 능력이 역량인 기업도 있다. 가진 역량이 다르므로 각 회사 간 핵심 고객 선정도 다르게 할 수밖에 없다.

수익 잠재력(Profit potential)은 수익을 가져다주는 고객의 능력을 말한다. 어떤 고객이 진정 수익을 가져다주는지 구분할 수 있어야 한다. 


HBO의 경우를 살펴보자. 얼핏 HBO는 자사 콘텐츠를 구입하는 케이블 TV 사업자가 확실한 핵심 고객인 듯 보인다. 그러나 사실 HBO의 핵심 고객은 영화 제작사들이다. 케이블 TV 사업자들은 전환 비용이 대체로 낮다. 이들은 다양한 제작사로부터 쉽게 콘텐츠를 구매할 수 있기 때문이다. 따라서 시장 지배력이 약한 HBO가 케이블 TV 사업자들을 핵심 고객으로 삼아서는 높은 이윤을 남기기 어렵다. 대신 HBO는 영화 제작사에 상당한 자원을 투입한다. 그 결과 시청자들이 원하는 색다르고 질 높은 콘텐츠들을 꾸준히 만들어낼 수 있었다. 덕분에 HBO는 케이블 TV 사업자들에게 협상의 여지없는 높은 가격을 청구할 수 있게 됐다.
'섹스 앤 더 시티', '왕좌의 게임' 등 걸쭉한 콘텐츠들을 만들어내는 HBO는 케이블 TV 사업자와의 거래도 유리하게 가져간다. 애초부터 핵심 고객을 '영화제작사'로 선정, 콘텐츠 역량 강화에 초점을 맞췄기 때문이다 / 출처: HBO 공식 페이스북
2단계: 핵심 고객이 무엇을 중시하는지 파악하라

핵심 고객이 누구인지 결정한 뒤에는 그들이 제품과 서비스에서 중시하는 특성이 무엇인지 파악해야 한다. 그런데 사실 고객들은 자기가 무엇을 중시하는지 스스로도 정확히 모르는 경우가 많다. 때문에 고객의 욕구가 무엇인지 정확히 밝혀내려면 여러 수준에서 체계적인 연구와 조사를 실시해야 한다.

요즘에는 고객 데이터를 상대적으로 저렴하고 쉽게 구할 수 있다. 즉 고객의 구매 습관, 선호, 검색 활동 등에 관한 데이터를 활용해 고객을 더 깊이 이해할 수 있다. 데이터 분석은 고객 욕구를 파악해, 변화에 빠르게 대응하는 데 필수적인 과정이다.
이런 데이터는 이미 파악된 욕구를 잘 충족시키기 위해 제품이나 웹사이트의 기능을 세부 조정하는 데 도움을 줄 수 있다. 그러나 이것만으로는 고객이 원하지만 갖지 못하고 있는 것이 무엇인지 확실히 파악하기는 어렵다. 따라서 고객에게 직접 질문해야 한다. 

영리한 기업은 핵심 고객과 정기적으로 대화의 장을 마련한다. 예를 들어 페덱스는 연 2회 관리자 회의를 개최하고 있다. 이때 기업 고객(이 회사의 핵심 고객) 일부를 초대해 페덱스가 고객의 욕구를 제대로 충족시키고 있는지, 경쟁사들이 더 잘하는 부분은 어디인지 등을 물어본다.

마지막으로 고객에게 필요하지만, 고객이 스스로 필요성을 인지하지는 못하고 있는 제품이나 서비스를 찾아내는 프로세스를 구축할 필요가 있다. 이 일은 매우 어려우면서 많은 비용이 드는 과정이다. 

P&G와 같은 기업들은 고객의 일상을 세밀히 관찰하는 방법을 활용한다. 경영진은 핵심 고객인 소비자를 이해하기 위해 관리자와 시장 조사원에게 수 일간 고객과 함께 쇼핑을 하고, 고객의 집에 가서 그 가족들과 함께 저녁식사를 하라고 주문한다. 실제 삶을 같이 하며 고객들의 일상 속 잠재적 불편함과, 인지하지 못하지만 꼭 필요한 제품들을 발견하기 위해서다.
P&G는 올해(2018년)로 창사 181주년을 맞았다. / 출처: P&G 공식 페이스북
대부분의 기업들은 자사 제품과 서비스가 고객 욕구를 충족시키고 있노라 여긴다. 하지만 놀랍게도 이 믿음이 실제로 맞는지 직접 확인해보는 회사는 많지 않다. 기업들은 항상 스스로 질문해보아야 한다. 고객이 무엇을 중시하는지 분명히 파악하고 있음을 확인하기 위해, 경쟁사보다 가치를 더 잘 전달할 수 있음을 확인하기 위해, 우리는 어떤 프로세스를 사용하고 있는지를 말이다.


3단계: 핵심 고객의 욕구를 가장 잘 충족시킬 비즈니스 모델을 채택하라

핵심 고객을 선정하고 그 고객이 무엇을 중시하는지 파악했다면, 이를 바탕으로 회사 자원을 어떻게 편성할지 정해야 한다. 낮은 가격, 지역적 가치 창출, 우수함의 국제 표준, 전담 서비스 관계, 전문지식 등 5가지를 바탕으로 비즈니스 모델을 정립할 수 있을 것이다. 

① 낮은 가격 
핵심 고객이 가능한 최저가를 찾는다면? 회사는 규모의 경제 및 범위의 경제를 달성하기 위해 조직 자원 대부분을 집중화된 운영 업무(상품 진열, 유통 등)에 투입해야 한다. 그리고 매장이나 식당처럼 고객을 직접 대면하는 부문에는 상대적으로 적은 자원을 투입해야 한다. 월마트의 전략이 이러하다.
 
② 지역적 가치 창출 
고객이 지역마다 다른 취향, 선호, 법규에 맞춰진 제품과 서비스를 중시한다면? 회사를 네슬레처럼 조직해야 한다. 네슬레는 지역 관리자들이 지역 맞춤으로 제품을 제공할 수 있도록 자원을 각 지역본부에 몰아준다. 그런가 하면 핵심 운영 업무는 본사 차원의 지원 활동으로 한정하고 있다.
 
③ 우수함의 국제 표준(global standard of excellence) 

고객이 지역에 상관없이 최고의 기술이나 브랜드를 찾는다면? 회사는 제품 라인에 따라 글로벌 비즈니스를 정의하고 이에 맞춰 자원을 투입해야 한다. 이런 구성은 연구개발, 브랜드 마케팅, 유통에 대한 집중과 활용을 가능케 한다. 

예를 들어 마이크로소프트는 윈도(Windows), 서버, 모바일, 엑스박스(Xbox) 등을 각각 별도의 비즈니스 부문으로 갖고 있다. 각 부문은 매출과 이익에 전적인 책임을 진다. 자체 연구개발 인력도 보유하고 있다.
출처: 마이크로소프트 공식 페이스북
④ 전담 서비스 관계
고객이 지속적이고 긴밀한 서비스를 원한다면? IBM을 연구해보자. IBM은 팀을 크게 '수평형'과 '수직형' 두 부문으로 나눈다. '수평형' 부문은 제품 기반 중심 조직이다. IBM의 제품과 서비스를 만드는 역할을 한다. 반면 '수직형' 부문은 산업 기반 고객팀이다. 이들은 '수평형' 부문이 만든 제품과 서비스를 정리하고 조정하는 역할을 수행한다.

⑤ 전문 지식 
마지막으로 핵심 고객이 기술적인 전문 지식을 찾는다면? 구글 사례를 따르길 추천한다. 구글에서는 연구개발부서가 회사의 머리나 다름없다. 연구개발부서가 가장 많은 자원을 관장하는 제품 조직을 이끈다. 다른 업무 부서들은 지원하는 역할을 수행할 뿐이다. 전 세계 센터들에 흩어져 있는 이들 연구개발부서는 매출에 대한 책임을 지지 않는다. 오직 제품개발과 획기적인 기술 창출에만 집중한다. 모든 영업매출은 별도로 조직된 영업 부문을 통해서만 나온다.

비즈니스 모델을 검토할 때 경영진이 던져야 할 가장 중요한 질문은 ‘우리가 회사의 조직 구조 선택이 우리의 핵심 고객 선정을 바탕으로 이뤄졌는가?’이다. 만약 이 질문에 ‘아니오’라고 대답한다면 당신의 회사는 핵심 고객 선정에 따라 자사의 비즈니스 모델을 구축한 경쟁사들에 패배할 것이 거의 확실하다.


4단계: 핵심 고객의 욕구 변화를 찾아내고 대응할 수 있는 시스템을 갖춰라

비즈니스 모델을 현재 아무리 성공적으로 구축했다고 해도 영원히 지속할 수는 없다. 시간이 지나면 고객의 취향, 기술, 시장 상황, 관련 법규 등 모든 것들이 변하기 때문이다. 따라서 기업은 핵심 고객의 행동에 영향을 미칠 수 있는 정보들을 꾸준히 모니터링해야 한다.

필요한 정보를 얻는 최선의 방법은 사내 관리 시스템을 상호 소통이 가능한 방식으로 만드는 것이다. 조직 내 모든 사람이 학습과 토론을 위한 기초로서 동일한 성과 측정 기준을 사용해야 한다. 특히 고객의 행동 및 경쟁 환경 변화를 관찰하는 업무를 특정 부서에 위임해서는 안 된다.

이는 그리 어려운 일이 아니다. 회사 비즈니스 전략과 산업에 따라 기존 어떤 관리 시스템도 상호 소통 방식으로 이용할 수 있다. HBO의 사례를 한 번 더 보자. HBO 경영진은 영화제작사의 신규 프로그램 입찰 성공률을 지속적으로 측정한다. 그리고 이 측정 결과를 사용해 자사 전략에 영향을 줄 경쟁적 시장 변화에 관해 전체 관리자들 사이에 토론을 유도한다.
아마존의 카테고리 매니저들은 상품 구색 선정, 매출 증가, 고객 주문, 재고회전율 등에 관한 데이터 학습 토론을 위해 월요일 아침마다 회의를 한다. 회의 원칙은 고객에 대한 집착, 신뢰 획득 방안, 몰입해서 듣기, 필요시 반대 의견을 내고 결정된 사항은 철저히 따르기 등이다. 회의는 다양한 부서에서 온 관리자들이 모여 상호 소통이 매우 활발한 방식으로 진행된다. 이때 말이 나온 항목들 중 일부는 시간이 지나면서 새로운 전략의 밑거름이 되기도 한다.

잘 작동하는 사내 상호 소통 시스템을 두면 각자 자기 부서에서만 얘기할 때는 몰랐던 불확실성에 대한 정보를 얻을 수 있다. 참가자들이 직함을 떼고 자유롭게 진행하는 토론에서는 그 무엇에도 견줄 수 없는 에너지와 창의력이 흘러나온다.


당장 명확해 보이지 않을지라도, 핵심 고객은 꼭 찾아야 한다

당장 보기에는 일부에 집중한 서비스는 당장 매출에 손해가 될 것처럼 보일 수도 있다. 지금 하고 있는 대로 전체에 집중해도 충분히 고객들을 만족시키고 있다고 믿고 싶을 것이다. 하지만 변화하지 않고 도전하지 않는 기업은 결국은 무너질 수밖에 없다. 여기저기 발을 담그며 안전을 꾀하려는 기업은 단호하고 과감한 결정을 내리는 경쟁사들의 꽁무니만 바라보다 쇠퇴하게 된다. 역사가 증명한다.


출처 세계적 경영 저널 HBR 2014년 3월 호
필자 로버트 사이먼스, 하버드 경영 대학원 찰스 윌리엄스 경영학 교수

인터비즈 권성한, 박은애 정리
inter-biz@naver.com

  *미표기 이미지 출처: 게티이미지뱅크 

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