인사/조직관리\"쉬어, 내가 나갈게\"...리더의 사소한 변화, 팀 문화를 바꾼다

"쉬어, 내가 나갈게"...리더의 사소한 변화, 팀 문화를 바꾼다

[DBR/동아비즈니스리뷰] 한 경영자는 "인간관계 관리가 가장 쉬울 것 같지만 가장 어렵다"고 말했다. 비즈니스 통념을 짧고 확실하게 반박하는 표현이다. 직장 동료를 갑자기 더 창의적이고 수용적이며 협력적인 사람으로 만들기란 결코 쉽지 않다. 하지만 리더가 자신의 커뮤니케이션과 행동 방식에 변화를 준다면 가능할 수도 있다. 우리의 두뇌가 인지적, 정서적으로 최상의 기능을 발휘할 수 있도록 하는 일정한 조건을 활용하는 방법이다. 여기 조직의 긍정적인 행동 변화를 유발하기 위한 리더들의 역할을 소개한다.



'사회적 방어 모드'를 경계하라
tvN 드라마 '미생' 캡쳐
기존 팀에 새로운 사람들이 합류하는 일은 직장 내 흔한 풍경이다. 그런데 문제는 우리의 두뇌가 모든 위협 중에서도 '사회적 무시(social slight)'에 방어 기제를 높이려는 경향이 강하다는 것이다. 이러한 환경적 변화에서 직원들은 자신이 조직에 부합하는 사람일지, 자신의 가치가 인정받을 수 있을지 불안해한다. 이와 같은 사회적 민감성에 대처하기 위해서 리더는 직원들의 아래 3가지 사회적 니즈를 충족시켜줘야 한다.

1. 소속감(Inclusion): "내가 이 조직에 소속돼 있는가." 기존 직원들은 새롭게 시작되는 업무에서 자신이 제외되는 것은 아닌지, 신입들은 자신들이 조직에 적응할 수 있을지 궁금해 할 것이다.

2. 존경(Respect): "사람들은 내가 가져다주는 가치를 인식할까?" 팀에 소속된 사람들은 누구나 자신의 노력이 유용하다고 인정받기를 원한다.

3. 공정(Fairness): "나도 다른 사람들과 똑같은 처우를 받고 있는가? 아니면 적어도 현재 상황에 대한 이유가 납득할 만한가?"

만약 위의 질문 중 하나라도 '아니오'가 나온다면 사람들의 두뇌는 재빨리 방어모드에 돌입한다. 그리고 이러한 방어모드는 직원들의 불안과 초조함을 야기해 업무에 기능 장애를 일으킨다. 이전에는 전혀 불평하지 않았던 사안들에 대해 불평하고, 영역 침해로 보이는 일에 대해 비난하거나 의문을 제기하는 식이다.
이러한 문제를 해결하기 위한 방안 중에 하나는 소속감을 높이는 것이다. 의도적으로 기존 직원들과 신규 직원들이 서로를 알아갈 수 있는 기회를 만들고, 신제품 개발을 위해 다함께 협력하도록 하는 식이다. 이렇게 팀워크를 증진시킨 다음에는, 팀원들 모두가 자신의 공적에 대해 자긍심을 느낄 수 있는 시간을 만들어야 한다. 그 실천은 간단한 것에서부터 출발한다. 가령 한 소매 체인의 마케팅 팀은 부하직원이 만든 자료를 상사가 대신 전달하는 것이 아니라 해당 직원이 직접 발표할 수 있도록 했다. 모든 직원들에게 확실한 '스포트라이트 순간'을 만들어주고자 한 것이다.


뇌의 과부하를 예방하라
MBC 예능 프로그램 '무한도전' 캡쳐
우리 뇌의 활동은 두 개의 상호 보완적 시스템으로 나눠진다. 한쪽은 계획적이고 통제된 역할을 주도하고, 다른 한쪽은 자동적이고 본능적인 활동을 주도한다. 계획 시스템(deliberate system)은 매우 정교하고 의식적인 기능들을 책임지기 때문에 한 번에 한 가지 일만 할 수 있으며, 매우 빨리 지친다. 그때 뇌의 자동 시스템(automatic system)이 우리가 매일매일 하는 일들을 자동화시켜 그 부담을 덜어준다. 하지만 뇌의 계획 시스템이 피로해져 자동 시스템이 점점 더 많은 활동을 관할하게 되면 일반화의 오류와 자동반사적 반응이 증가한다. 
멀티태스킹이 문제가 되는 것은 이런 이유에서다. 사람들은 자신이 양쪽 프로세스를 병행할 수 있다고 생각하지만, 한 가지 일을 하다 다른 일을 하는 사소한 작업 전환은 계획 시스템의 시간적, 정신적 에너지 소모를 야기한다. 가령 이메일을 쓰다가 서류를 읽고, 또 서류를 읽다 컨퍼런스콜을 하는 등의 상황이 그렇다. 이렇게 일이 계속 중단되고 주변이 산만해지면 사람들의 창의력은 저하되고, 스트레스 지수는 높아지며, 실수할 확률은 2~4배나 높아진다. 

리더의 입장에서 이러한 문제들을 해결하는 방법은 간단하다. 그들이 직원들에게 가장 중요한 일을 할 때는 인터넷이나 전화 사용을 자제하고, 휴식 시간을 더 자주 가질 것을 권고하는 것이다. 하지만 직원의 입장에서는 실천이 쉽지 않은 것이 현실이다. 직원들은 이메일이든, 인스턴트 메시지든, 혹은 사무실에 앉아있든 자신이 늘 상사의 지시에 대응할 준비가 되어있다는 것을 보여줘야 한다는 부담을 가지고 있기 때문이다.
MBC 예능 프로그램 '무한도전' 캡쳐
따라서 조직의 관습을 바꾸기 위해서는 리더가 핵심적인 역할을 해야 한다. 예를 들어 한 기술 컨설팅 업체의 리더는 자신의 책상에 타이머를 두고 직원들에게 25분 혹은 45분간 오프라인 상태로 일하겠다는 신호를 보냈다. 이 시간에는 자신의 두뇌를 온전히 작업 중인 일에만 집중하겠다는 뜻이다. 또 커다란 소음 차단용 헤드폰을 낌으로써 자신의 메시지가 조직 안에서 더욱 크게 퍼지도록 했다. 그리고 휴식 시간에는, 그의 표현을 그대로 빌리자면 "산책을 위해 꺼져준다"고 말했다. 다소 과격한 표현일지 몰라도 그의 방식은 효과가 있었다. 리더가 스스로 모범사례를 보여주자 직원들도 점차 그의 업무 방식을 따르고, 휴식을 시간을 활용하는 정당한 방법이라 여기기 시작한 것이다.


리더의 작은 변화는 팀 전체의 사기와 성과에 큰 변화를 가져올 수 있다. 직원들의 두뇌가 과부하에 걸리지 않도록 몇 가지 간단한 조치를 취하는 것이다. 이때 주의해야 할 점은 위협보다 보상에 더 집중해야 한다는 사실이다. 그리고 직원들이 가지고 있는 기본적인 사회적 니즈를 충족시켜야 한다. 리더들은 본인의 행동 양식에 약간의 과학 기법을 적용하는 것만으로도 더욱 생산적인 팀을 구축하고 더 행복한 직원들과 일할 수 있다.
출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 212호
필자 캐롤라인 웹

인터비즈 임유진 정리
inter-biz@naver.com

* 미표기 이미지 출처: 게티이미지뱅크
찜하기이글을 다시 읽고 싶다면
위로가기