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조직의 소금 같은 존재인 '투명인간'에 주목하라

[HBR/하버드비즈니스리뷰] 조직에서 누군가 당신을 '투명인간'이라 부른다면 어떤 기분이 들까. 대개는 자신을 존재감 없는 사람 취급한 데 대해 분노할 것이다. 언론인이자 <인비저블(Invisible)>을 저술한 데이비드 츠바이크가 정의한 투명인간은 조금 다르다. 그는 아마존의 전자책 리더기 '킨들'의 이름을 만든 마이클 크로난, UN에서 근무하는 뛰어난 통역사, 휴고보스 같은 브랜드의 대박 향수를 만들어내는 조향사, 세계적으로 저명한 심포니 오케스트라의 악기를 손보는 피아노 기술자 등을 투명인간이라고 칭한다. 

데이비드 츠바이크는 자기 성과를 앞다퉈 내세우는 시대에 자신을 드러내기보단 묵묵히 자신의 일에 집중하는 투명인간의 중요성을 인지하고, 조직 내부에서 능력을 발휘할 수 있도록 관리해야 한다고 강조한다. 


자기 PR보다 업무에 더 집중하는 투명인간들
출처 게티이미지뱅크
투명인간은 대중의 관심이 큰 업종에서 성공할 가능성이 높은데도 불구하고, 스포트라이트를 받지 못하는 일에 더 끌리는 유능하고 열성적인 전문가를 말한다. 물론 주목받지 못하는 근로자 모두가 투명인간만큼 뛰어난 성과를 내는 것은 아니며, 자기 PR을 적게한다고 해서 무조건 업무에 매진한다고 볼 수는 없다. 

데이비드 츠바이크는 자신이 만난 다양한 분야의 투명인간 부류 전문가들의 특징을 다음과 같이 세 가지로 정리했다. 

① 타인의 인정에 연연하지 않는다.  

대부분의 사람들은 자긍심을 얻기 위해 다른 사람의 인정을 받으려 노력한다. 하지만 투명인간들은 칭찬이나 명예를 얻는 데 시간을 쏟는 것이 눈앞에 있는 흥미롭고 중요한 일을 처리할 시간을 허비하는 일이라 생각한다. 이들은 일을 통해 인정 받는 것보다 일 자체에서 보람을 얻는 것을 더 가치있게 여긴다.
마이클 크로난은 '킨들'을 비롯해 미국에서 TV프로그램을 녹화한다는 의미로 쓰이는 비디오 녹화기 '티보(tivo)' 등 대중적으로 널리 알려진 브랜드 이름을 다수 지었지만, 정작 그의 이름은 베일에 가려져 있다. 분개할 법도 한데 그는 오히려 익명으로 남기 바랐다고 전해진다. 크로난과 함께 일하는 동료는 "그는 일하는 것 자체에 만족하는 사람이었다"고 설명했다. 


② 꼼꼼하다
'꼼꼼함'은 투명인간의 직업의식에 매우 널리 퍼져 있고 강하게 박혀 있다. 투명인간들은 자신의 일을 묘사할 때 늘 '치밀하다(meticulous)'란 단어를 자주 사용하는 경향을 보인다. 

세계적인 베스트셀러 향수를 여럿 제조한 조향사 데이비드 아펠의 작업 역시 꼼꼼하다. 새로운 향을 만들기 위해 아펠은 수개월 동안 시행착오를 거쳐가며 제조법을 다듬는다. 수백 가지 성분을 100분의 1 혹은 1000분의 1 그램까지 정확히 계량해, 배합을 달리하며 향을 만드는데 아펠은 결벽증에 가까울 정도로 이 과정을 모두 꼼꼼하게 기록했다. 덕분에 그의 '코' 끝에서 이스케이프, 선플라워 등 유명한 향수가 탄생할 수 있었다.  

③ 책임지는 일을 즐긴다 
세계에서 2번째로 높은 건물인 상하이 타워. 출처 위키피디아
글로벌 엔지니어링 기업의 이사로 수십 년 일하며 상하이 타워 등 고층 건물을 짓는 프로젝트에 여러 번 참여 한 데니스 푼은 책임감을 부담이라고 생각하지 않는다. 

수천 명이 매일 이용하며 도시와 국가의 자부심을 드러내는 상징물이 될 건물을 안전하게 설계해야 하는 이의 책임감은 이루 말할 수 없을 것이다. 계산이나 디자인이 정확하지 않을 경우 대참사가 발생할 수 있기 때문이다. 

푼은 중압감을 어떻게 이겨내느냐는 질문에 "그런 책임을 지는 자리에 있다는 건 영광이죠"라고 답했다. 

투명인간들을 보면 꼭 능력이 뛰어나다고 해서 대중에게 많이 알려져 있는 것은 아니라는 사실을 알 수 있다. 보통은 회사에서 제일 높은 사람이 가장 막중한 책임을 진다고 생각하지만, 실제로는 대중이 잘 모르는 누군가가 그 무거움 짐의 무게를 상당 부분 떠받들고 있는 경우가 많다. 


조직의 투명인간 관리법

투명인간들은 예전부터 항상 존재해왔고, 때로 기관과 단체 활동에 중대한 역할을 수행하며 조직을 번영시키는 데 기여하기도 했다. 하지만 그들은 경영진으로부터 합당한 대우를 받지 못할 때가 많았다. 우리 사회는 전통적으로 직원을 평가할 때 눈으로 확인할 수 있는 기준과 근거에 주로 의존해왔기 때문이다. 

자신을 내세우지 않지만 투명인간들은 눈에 띄지 않게 주변인의 업무 능력을 향상시키고 전체적인 분위기를 고양하는, 조직에 없어서는 안 될 소금 같은 존재다. 조직의 관리자들은 그들이 무엇을 진정으로 원하는지 파악하고 이를 제공해 투명인간들이 조직에 남아 역량을 최대한 발휘하도록 독려할 필요가 있다. 
출처 게티이미지뱅크
우선 관리자들은 투명인간이 눈에 띄는 숫자보다 많으리라는 가정 하에 조직 내에 있는 투명인간이 누구인지부터 확인하는 작업에 나서야 한다. 

확인되었다면, 팀 내에 적절한 투명인간 숫자를 결정해야 한다. 모든 전문가가 투명인간이 될 필요는 없지만 과도하게 타인의 관심을 좇는 요즘 같은 시대에 투명인간들이 지닌 직업의식과 탁월한 능력을 지닌 사람이 많은 편이 나을 수 있다. 그러러면 조직문화를 바꿔야 한다. 직원들이 자신의 실적을 자랑하는 행동은 직장에서 큰 도움이 되지 않는다는 인식을 갖도록, 투명인간 가운데 롤모델이 될 만한 사람을 리더로 승진시키는 등의 방법을 쓸 수 있을 것이다. 

적절한 보상을 제공할 방법도 찾아야 한다.
 투명인간들이 자기 PR을 별로 하지 않는다고 해서 본인의 가치를 모르고 있다고 착각해서는 안 된다. 돈으로 보상하는 것도 중요하지만, 뛰어난 스타급 투명인간들을 조직에 붙들어 두면서 다른 직원들로 하여금 이를 본받게 하려면 외적 보상보다는 일 자체에서 내적보상을 줄 수 있는 방법도 필요하다.   
 
구글이 (3M에서 배워) 도입해 유명해진 '20% 타임제'도 하나의 방법으로 고려해 볼 만 하다. 이는 직원들이 근무 시간 일부를 자신이 낸 프로젝트에 투자하도록 독려하는 제도다. 투명인간들은 다른 이들에 비해 능력을 개발하고 자신이 잘하는 일에 집중할 수 있는 환경에서 일하는 데 관심이 많으며, 업무 자체를 중요하게 여긴다. 내적 보상은 뛰어난 직원들이 조직에 헌신하도록 만들어 조직에 혜택을 가져다 줄 수 있다. 
출처 세계적 경영 저널 HBR 2014년 5월호
필자 데이비드 츠바이크 / 언론인이자 작가. <인비저블>의 저자

인터비즈 박은애 정리
inter-biz@naver.com
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