자기계발쿠키는 4개, 사람은 3명... 마지막 쿠키를 먹은 사람은 누구일까

쿠키는 4개, 사람은 3명... 마지막 쿠키를 먹은 사람은 누구일까

  [HBR/하버드비즈니스리뷰] 행동심리학 연구에서 드러난 충격적인 사실이 하나 있다. 사람들은 대개 공감이나 협력, 나눔 등 타인의 이익을 돕는 성향과 행동을 통해 권력을 얻는다. 반면, 권력을 쥐었다고 느끼거나 특권을 행사하는 순간 이러한 덕목들이 사라지기 시작한다. 권력자는 다른 사람들에 비해 무례하고 이기적이며 부도덕한 행동을 하기 쉽다. 캘리포니아 버클리대 대처 켈트너 교수는 이러한 현상을 ‘권력의 역설’이라 명명하고, 여러 집단을 상대로 다양한 실험을 진행했다. 대다수 직업군의 경우 사람들은 선한 언행을 기반으로 지위가 높아졌지만, 직급이 올라갈수록 점차 나쁜 언행을 일삼는다는 것이 관찰됐다. ‘쿠키 몬스터’로 알려진 한가지 실험을 살펴보자.


마지막 쿠키를 먹은 사람은 누구?
출처 게티이미지뱅크
본격적인 실험을 진행하기에 앞서, 3명으로 구성된 여러 그룹 내에 임의로 리더 1명을 각각 정하고 함께 수행할 과제를 할당했다. 그리고 실험 시작 30분 후 사람들 앞에 갓 구운 쿠키 한 접시를 가져다 놓았다. 접시에는 총 4개의 쿠키가 있었다. 모든 그룹의 사람들은 각자 쿠키를 하나씩 가져간 후 예의상 마지막 쿠키는 남겨 두었다. 여기서 질문을 해보자. 분명히 남들은 한 개씩밖에 못 먹는다는 사실을 알면서도 마지막 과자를 가져가서 총 두 개의 쿠키를 먹은 사람은 누구였을까? 대부분의 경우 사전에 ‘리더’로 지목됐던 사람들이었다. 그뿐만 아니라 이 리더들은 입을 크게 벌리고 쩝쩝 소리를 내면서 과자를 먹거나, 부스러기를 옷에 흘리기도 했다. 

대처 켈트너 교수의 또 다른 연구에 따르면 재산이나 자격 조건도 이와 비슷한 영향을 줄 수 있다. 미국에서 진행된 이 실험의 경우, 닷지콜트나 플리머스 새틀라이트와 같이 저렴한 차를 모는 운전자들은 건널목에서 항상 보행자에게 통행을 양보했다. 하지만 BMW나 벤츠같이 고급 승용차 운전자들이 보행자에게 양보를 한 경우는 54%밖에 되지 않았다. 거의 두 번에 한 번꼴로 보행자와 법을 무시한 셈이다. 
출처 BMW 홈페이지
그렇다면 이러한 권력자들은 기업 내에서 어떻게 행동할까? 연구에 따르면 이들은 동료들의 발언을 가로막고, 회의 중 딴짓을 하고, 언성을 높일 가능성이 부하직원들에 비해 세 배나 높았다. 또한 이제 막 고위직으로 승진한 사람은 올곧은 성품을 잃어버릴 가능성이 특별히 더 높게 나타났다. 권력 남용은 팀원들의 참여와 성과를 끌어내린다. 미국 내 800명의 노동자를 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, 직장에서 무례한 대접을 받은 경험이 있다고 답변한 응답자의 절반 정도는 그에 반발해 고의로 일을 열심히 하지 않았다고 답했다. 그렇다면 권력의 역설에 굴복하지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 


권력의 역설에 굴복하지 않는 법
출처 게티이미지뱅크
첫 단계는 자기 자신의 모습을 객관적으로 되돌아보는 것이다. 당신이 조직 내에서 높은 자리에 앉게 됐다면, 새로운 권력에 대한 본인의 느낌과 행동 변화를 주의 깊게 살펴야 한다. 권력은 우리를 가끔 비정상적인 상태로 몰아넣기도 한다. 성격이 활발해지고, 에너지가 넘치고, 보상을 요구하며, 위험에 둔감해진다. 이로 인해 무례하고 비윤리적인 행동도 서슴없이 할 수 있게 된다. 하지만 신경과학 연구에 따르면 스스로 자만심 등의 감정을 갖고 있는지 아닌지 마음속으로 검토해 보기만 해도, 부정적인 충동을 억제하는 전두엽의 기능을 이끌어 낼 수 있다고 한다. 
 
또한 품위를 지키는 연습도 필요하다. 
이미 권력의 역설에 굴복했는지 아닌지는 상관없다. 당신을 최고의 자리에 올려놓았던 덕목들을 기억하고 또 계속 실천하도록 노력해야 한다. 공감, 감사, 관대함의 세 가지 핵심 덕목들은 아무리 극단적인 상황에 처하더라도 훌륭한 리더십을 유지시키는 요소로 알려져 있다. 단적인 예로, 한 연구는 의회에서 공감하는 표정과 목소리로 연설하는 의원이, 거만하고 위협적인 몸짓과 목소리로 연설하는 의원보다 더 많은 법안을 통과시켰다는 것을 밝혀냈다. 카네기멜론대의 애니타 울리와 MIT의 토머스 멀론 연구진도 비슷한 연구 결과를 얻었다. 서로 이해하고 참여하며 배려하는 팀의 경우, 난관에 봉착하더라도 문제를 더 효과적으로 해결할 수 있었다.

간단한 감사 표현 역시 긍정적인 결과를 낳는다. 새로 만들어진 조직이라도 서로에게 감사의 표현을 나누는 문화가 있다면 한 달 전에 만들어진 조직보다 더 강한 연대감을 형성할 수 있다. 펜실베이니아대학교 와튼스쿨 애덤 그랜트 교수 감사하는 습관을 가진 관리자 밑에서 일하는 부하직원들이 더 능동적이고 생산성이 높다는 것을 밝혀냈다. 
출처 캠벨수프 페이스북
더글러스 코넌트(Douglas Conant)는 캠벨수프의 최고경영자(CEO)였던 시절, 회사 내에서 서로에게 감사하는 문화를 강조했다. 코넌트는 특별하고 훌륭한 성과를 낸 직원을 찾아내기 위해 매일 한 시간 동안 이메일과 회사 인트라넷을 살폈다. 그러고 나서 코넌트는 최고 임원부터 유지 보수 직원에 이르기까지, 그들의 공헌에 대해 손수 작성한 편지로 개인적인 감사를 표했다. 어림잡아 최소 하루에 10개의 편지를 썼다고 하니, 10년간에 걸친 그의 CEO 재임기간 중 총 3만 통의 편지를 작성한 셈이다. CEO가 보낸 감사 편지를 소중히 여겨 사무실 책상에 핀으로 꽂아 놓은 직원들도 종종 있었다. 

권력이 당신을 타락시키지 못하게 하라. 공감, 감사, 관대함의 덕목들을 실천하면 권력의 역설을 극복할 수 있다. 이 덕목들은 당신에게 최선의 결과와 당신 주변 사람들의 협동심을 가져다 줄 것이다. 그리고 빛나는 명성과, 장기적인 리더십과, 타인의 이익을 도와줄 때 느낄 수 있는 기쁨을 만끽하는 유익함도 선사할 것이다.


출처 세계적 경영 저널 HBR 2016년 10월호
필자 대처 켈트너(Dacher Keltner)

인터비즈 박성지 정리
inter-biz@naver.com
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