자기계발벌써 6월... 하반기 목표를 세우기 전에 염두해 둬야 할 마음가짐?

벌써 6월... 하반기 목표를 세우기 전에 염두해 둬야 할 마음가짐?

  [DBR/동아비즈니스리뷰] 우리는 아무 계획도 없이 닥치는 대로 일을 하는 것보다 계획을 가진 상태에서 일하는 것이 훨씬 효율적이라는 사실을 알고 있다. 계획은 시간과 자원을 배분할 수 있게 해주고, 일이 원래 의도한 것처럼 제대로 진척돼 가는지 여부를 알게 해주며, 제대로 돼가지 않을 때는 반성도 하게 한다. 그래서 어떤 일을 시작할 때 사람들은 특정한 일이 아니어도 인위적으로 시작과 끝을 정하고 그 시작 지점에 특정 기간을 위한 계획을 세운다. 특히 계획을 세울때 가장 중요한 것은 맨 처음 세우게 되는 '목표'이다.
가정을 꾸리고, 2세를 갖고, 사업체를 세우고, 학위를 따고, 작품을 만들고, 진급을 하고, 건강을 유지하거나 회복하는 등의 온갖 목표가 갖가지 계획들의 기초가 되고 시발점이 된다. 기업이나 정부조직, NGO 같은 각종 조직들도 마찬가지다. 목표를 설정한 뒤 일의 우선순위를 정하고 자원을 할당한다.


피터 드러커의 목표관리법

경영학의 대가 피터 드러커는 일찍이 1954년에 목표관리법(MBO·Management by Objectives)을 창안해 경영학계에 소개했다. 목표관리법은 종업원의 과업목표를 조직과 상사가 일방적으로 제시하는 것이 아니라 종업원이 상사와 함께 목표를 설정하고 실행한 후 이에 대한 성과를 종업원과 상사가 함께 평가하는 제도다.
피터 드러커 / 출처 위키미디어커먼스
이 제도는 단순히 목표 달성 여부를 평가하고 공과를 나누는 데서 그치지 않는다. 조직목표와 개인목표가 잘 연계되도록 하고 참여자에게 목표달성을 위한 구속성과 참여 의식을 유발해 강력한 동기 부여가 이뤄지도록 한다. 조직구성원 간에 의사소통이 활발하게 이뤄지도록 하고 목표달성을 위한 일체감을 형성할 수 있다는 점에서 긍정적인 효과를 인정받았고 많은 기업들이 활용해 큰 성과를 올렸다. 

피터 드러커의 목표 관리법을 자세히 살펴보자. 그는 목표를 설정할 때 필요한 다섯 가지 원칙을 도출해서 이를 'SMART' 원칙이라고 불렀다. 즉, 목표는 구체적이어야 하고(S:Specific), 측정 가능해야 하며(M:Measurable), 달성 가능하면서도 도전적이어야 하고(A:Achievable), 결과 지향적이고(R:Results-oriented), 특정한 시간, 가급적이면 1년 이내에 처리할 수 있어야(T:Time-bound) 한다는 것이다. 이를 한마디로 요약하면 개인의 자율성에 의해 통제 가능한 목표가 돼야 한다는 뜻이다. 개인은 직접 성과를 주기적으로 검토하여 필요한 방향으로 행동을 수정하고, 미래의 성과를 향상시킬 수 있다.

그런데 아무리 ‘SMART’의 요건을 잘 갖추고 있다고 하더라도 해당 개인에게 간절함이 떨어지는 목표가 설정되면 개인을 참여시킨 효과는 크게 줄어들 수밖에 없다. 간절함은 들리지 않는 소리를 듣게 해주고, 눈에 띄지 않는 것을 구별할 수 있게 해주며, 도저히 해낼 수 없을 것 같은 복잡한 계산도 할 수 있게 해준다. 우리는 그런 일들이 현실에서 가끔씩 일어난다는 것을 경험적으로 안다. 간절함은 다른 무엇보다도 더 강한 무기가 돼 우리가 목표를 달성하게 해준다. 그러므로 가장 좋은 목표는 간절한 목표라고 할 수 있다. 가장 하고 싶은 일, 가장 간절하게 원하는 일을 먼저 해야 한다. 


간절함은 어디에서 오는가?
마쓰시타 고노스케 前 회장 /출처 파나소닉 홈페이지
마쓰시타 전기, 즉 파나소닉의 창업자인 일본의 마쓰시타 고노스케는 “나를 키운 것은 가난과 병약함과 배우지 못한 것”이란 말을 했다. 가난했기에 근검 절약하는 습관을 키웠고, 병약했기에 몸을 단련했으며, 배우지 못했기에 누구에게서나 가르침을 받으려 했다는 것이다. 다른 사람들보다 부족했던 결핍의 조건들은 모두 절실하게 작용해서 그를 일으켜 세우고, 남보다 더욱 노력하게 만들고, 마침내 그를 일본의 '경영의 신'으로 만들었다. 

이런 것들이 꼭 개인들의 얘기만은 아니다. 국가 차원에서도 비슷한 예는 찾아볼 수 있다. 한국은 일제강점기의 수탈과 6.25전쟁의 폐허에서 출발해서 보릿고개를 없애보겠다는 간절한 열망으로 경제를 일으켜 세계 10대 경제대국을 내다보는 입장이 됐다. 싱가포르는 1965년 영국으로부터 독립할 때 물도 없고 자원도 없기 때문에 독자적으로 생존할 수 없다는 생각으로 1957년에 먼저 독립한 말레이시아와 합병을 원했지만 말레이시아로부터 거부당했다. 일종의 버려진 나라로 출발한 싱가포르는 지금은 동남아시아의 진주라고 불리며 그 지역의 허브 역할을 하고 있다. 이들은 모두 열악한 조건에서 결핍으로 인한 절박함을 원동력으로 삼고 간절한 소망으로 바꾸어 실현시킨 나라다.
마쓰시타 고노스케를 비롯한 국가들의 사례처럼 간절함은 '결핍'에서 온다는 것을 알 수 있다. 자기가 잘되기를 바라는 간절함은 자기 안의 채워지지 않은 결핍에서 오며, 부족한 결핍상태를 채우고자 하는 사랑의 마음에서 온다. 어느 쪽이든 바탕은 결핍이다.

물론 결핍은 추한 욕망의 모습으로 발현될 수도 있다. 무언가가 부족하다고 해서 그것을 부정한 방법으로 갖는 것은 옳지 않다. 그렇기에 결핍을 긍정적인 간절함으로 바꾸어내는 의도적인 노력이 필요하다. 많은 사람들이 목표와 계획을 세울 때 '막연히 이뤄졌으면 좋겠다' 싶은 것들을 소재로 삼는 경우가 많다. 그러나 그런 목표와 계획은 '실패해도 상관없는' 것들이 대부분이다. 목표를 달성하고 싶으면 가장 간절하게 원하는 것을 목표로 삼아야 한다. 가장 먼저 떠올려야 할 질문은 "인생에서 진정으로 하고 싶은 일이 무엇인가? 내가 가장 간절하게 원하는 것이 무엇인가"이다. 조직에서라면 "구성원들 각 개인이 절실하게 느낄 수 있는 소망이 무엇인가"라는 질문이 될 것이다. 'SMART'한지는 그 다음에 들여다볼 문제다.
출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 99호
필자 정현천

인터비즈 박근하 정리
inter-biz@naver.com

미표기 이미지 출처 = 게티이미지뱅크
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