인사/조직관리IQ, EQ 높다고 우수 인재일까? 21세기가 원하는 인재는 따로 있다

IQ, EQ 높다고 우수 인재일까? 21세기가 원하는 인재는 따로 있다

[HBR/하버드비즈니스리뷰]20세기 대부분에 걸쳐 기업들이 인재를 평가할 때 가장 중시했던 자질은 지능지수(IQ), 즉언어·분석·수리·논리에 대한 능력이었다. 학력과 시험성적 역시 중요한 평가 요소였다. 많은 업무들이 표준화돼 있고 전문화돼 있어 기업의 기존 업무 관행이 비슷하게 유지됐기 때문에 과거 실적을 참고로 채용하면 됐다. 예를 들어 어떤 회사에서 엔지니어나 회계사가 필요하면, 가장 똑똑하고 경험 많은 엔지니어나 회계사를 찾아 고용하면 됐다. 

1980년대에 들어서면서 바람직한 인재상에 변화가 생겼다. 기술 진화와 산업 간 융합으로 업무가 갈수록 복잡해지면서 이전 직무에서의 경험과 실적이 무의미해지는 사례가 점점 늘어났기 때문이다. 이에 따라 인재를 평가할 때의 무게중심은 지능(intelligence)에서 역량(competence)으로 옮겨갔다. IQ보다 감성지능(EQ)이 풍부한 리더가 더 각광받기 시작한 것도 이즈음이다. 
그렇다면 21세기에 각광받는 인재는 어떤 모습일까.세계적인 헤드헌팅 업체인 이곤젠더의 수석 고문을 맡고 있는 클라우디오 페르난데즈-아라오즈는 HBR 아티클을 통해“지금처럼 비즈니스가 복잡하고 가변적이며 최고 인재를 확보하려는 경쟁이 치열하게 이뤄지고 있는 상황에서는 과거처럼 역량 기반으로 인재를 평가하는 방식은 적합하지 않다”고 밝혔다. ‘오늘’ 특정 역할에서 성공하게 만든 요인이 ‘내일’도 그렇다는 보장이 없기 때문이다.물론 지능, 경험, 성과 및 구체적인 역량들을 무시하라는 뜻은 아니다. 다만 비즈니스 환경이 너무나도 급속히 변화하고 있어 성공을 위해 필요한 역량이 장차 무엇이 될지 예측할 수 없기 때문에 과거의 인재 평가 방식에만 의존해서는 안 된다는 뜻이다.

그렇다면 21세기에 걸맞은 인재 채용 및 승진 모델에서 주안점을 둬야 할 요소는 무엇일가.어떤 사람이 현재 업무에서 요구되는 ‘역량’을 가지고 있느냐가 아니라, 앞으로 새로운 기량을 배울 만한 ‘잠재력’ 이 있는가다. “잠재력에 초점을 맞추면 조직의 모든 직급, 특히 최고위 직급에 대한 인재 발굴을 향상시킬 수 있다”는 게 페르난데즈-아오레즈의 설명이다.
잠재력의 첫 번째 지표는 올바른 동기(motivation)다. 사심이 없는 목표를 추구하면서 탁월한 성과를 내겠다는 강렬한 의지를 갖고 있어야 한다. 페르난데즈-아오레즈는 “잠재력이 높은 사람들은 야망이 크고 자신의 흔적을 남기고 싶어하지만, 동시에 조직의 큰 목표를 달성하고자 하는 강한 욕구를 가지고 있고, 깊은 인간적 겸손을 드러내며 자신이 하는 모든 일을 더 잘 하기 위해 노력한다”고 평가했다.

잠재력이 높은 사람을 채용하는 것만큼 중요한 일은 이들을 조직에 붙잡아 놓는 일이다. 저명한 미래학자인 다니엘 핑크가 그의 저서 <드라이브(Drive)>에서 설명했듯이 대부분의 사람들, 특히 지식 노동자들은 세 가지 핵심 요인을 통해 힘을 얻는다. 자신의 삶을 스스로 이끌어가는 자유인 ‘자율(autonomy)’과 뛰어나고자 하는 열망인 ‘숙달(mastery)’, 우리의 일이 자신보다 더 큰 어떤 것에 기여하기를 바라는 갈망인 ‘목적(purpose)’이다.
물론 급여도 중요하다.기본적으로 회사의 최우수 인재들에게 합당한 급여를 평균 이상 수준으로 지급하는 것이 바람직하다. 하지만 여기서 그쳐서는 안 된다.어떤 회사에 채용돼 성공을 거뒀지만 3년 이내에 그 회사를 떠난 사람들에 대해 이곤젠더가 분석한 결과, 이직의 주된 이유가 더 많은 돈 때문이라고 답한 사람은 전체의 4%에 불과했다. 이직을 결심하게 만든 이유는 주로 형편없는 상사, 불충분한 지원, 성장을 위한 기회 부족 등이었다.

유능한 인재를 계속해서 잡아두고 싶다면 업무(task, 하는 일), 시간(time, 일을 하는 때), 팀(team, 함께 일하는 사람들), 기법(technique, 일하는 방법) 등 네 가지 ‘T’ 측면에서 자율성을 부여해야 한다. 힘들지만 달성 가능한 도전 목표를 설정하고 방심하지 않게 함으로써 이들이 달인(達人)의 경지에 이를 수 있도록 도와줘야 한다. 이들을 더 큰 팀에 참여시키고 조직적/사회적 목표에 동참시킬 때 개인과 조직 모두가 바라는 성과를 거둘 수 있을 것이다. 
출처 세계적 경영 저널 HBR 2014년 6월호
필자 클라우디오 페르난데즈-아라오즈

인터비즈 이방실 정리
inter-biz@naver.com
* 이미지 출처: 게티이미지뱅크
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