인사/조직관리\

'쓴소리' 실효성 높이려면 먼저 든든한 '지원군'이 되라

[DBR/동아비즈니스리뷰] 흔히 신제품이 성공하기는 매우 어렵다고들 한다. 시장에 출시된 신제품의 약 40%가 실패한다는 조사 결과도 있다. 이는 비단 신제품에만 국한되는 원칙이 아니다.프로젝트 관리 분야에도 동일하게  적용된다. 일정이 지연되서, 예산을 초과해서, 기대했던 품질이 나오지 않아서 등 여러 가지 이유로 인해 상당수 프로젝트가 실패하곤 한다. 

프로젝트가 원래 계획대로 진행될 수 없는 상황이 발생했다면 어떻게 해야 할까. 논리적으로 따지면 원래 계획을 수정하는 게 옳다. 하지만 실제 현실은 그렇게 논리적으로 이뤄지지 않는다. 문제가 있는 것을 뻔히 아는데도 당초 계획을 그대로 고수하다 낭패를 겪는 경우가 허다하게 일어난다. 이성적으로 보이지만 실제로는 비합리성으로 가득한 존재인 '인간'이 하는 일이기 때문이다. 특히 정보기술(IT) 프로젝트에선 이러한 현상을 '귀머거리 효과(deaf effect)'라고 한다.
출처 Pixabay
귀머거리 효과란 프로젝트 의사결정자가 해당 프로젝트에 대한 주변 사람들의 경고 메시지를 귀담아듣지 않는 현상을 가리킨다. 가령, 갑작스러운 환경 변화로 인해 향후 프로젝트 상황에 대한 점검이 필요하다는 부하 직원의 경고를 묵살하는 경우다. 귀머거리 효과는 조직에 금전적 손실을 초래하는 것은 물론 신뢰도 하락처럼 기업 평판에도 악영향을 끼칠 수 있다. 따라서 조직을 관리하는 입장에선 가능한 귀머거리 효과가 발생하지 않도록 하는 게 중요하다.

이와 관련, 최근 미국 조지아주립대 연구진이 흥미로운 연구를 진행했다. 쓴소리를 해대는 사람(메신저)이 프로젝트 의사결정자(프로젝트 리더)와 어떤 관계인지에 따라 귀머거리 효과의 발생 가능성이 달라질 것이라고 보고 두 가지 시나리오를 가정해 실험을 실시했다. 즉,메신저가 프로젝트 수행 부서의 업무에 오랜 기간 관여하며 든든한 지원자 역할을 해 준 '조력자'일 경우, 반대로 메신저가 사사건건 해당 부서의 업무에 대해 트집을 잡곤 했던 '감시자'일 경우라는 두 가지 상황을 가정해 놓고 귀머거리 효과가 어떻게 나타나는지 살펴봤다. 
분석 결과, 프로젝트 리더들은 평소 든든한 지원군이라 여기던 사람들이 쓴소리를 할 경우 그 의견을 귀담아 듣고 프로젝트를 중단하거나 방향을 전환했다. 메신저의 의견이 프로젝트 상황과 관련성이 높다고 생각하고 위험을 제대로 인식한 결과다. 반면 틈만 나면 잘못을 지적하며 감시를 하던 사람이 쓴소리를 한 경우엔 이를 제대로 받아들이지 않았다. 원래부터 트집 잡기를 일삼는 사람이 또 다시 간섭하는 것이라고 폄하해 그 의견을 묵살했기 때문이다. 그 결과 프로젝트에 대한 리스크 평가가 제대로 이뤄지지 않았다.

이처럼 메신저와 의사결정자의 관계는 귀머거리 효과의 발생 가능성에 영향을 미친다. 따라서 프로젝트의 성공 확률을 높이려면, 프로젝트 리더와 이 프로젝트를 감독하는 사람들 간의 관계까지 세심하게 고려할 필요가 있다. 프로젝트의 성공을 간절히 바라면서 충정 어린 지적을 했지만 의사결정자가 귀를 닫아버리면 그 메시지는 무용지물이 된다. 지속적으로 우호적인 관계를 맺으며 든든한 지원군 역할을 해 줬던 조언자들을 잘 활용하면 프로젝트의 성공 확률을 한층 높일 수 있다.
출처 프리미엄 경영매거진 DBR 226호
필자 한진영


필자 약력
- 숙명여대 수학과 졸업, 고려대 MIS 박사
- 현 중앙대 창의ICT 공과대 교수

인터비즈 이방실 정리
inter-biz@naver.com
찜하기이글을 다시 읽고 싶다면
위로가기