리더십리딩과 매니징을 구분하라, 부하를 자발적으로 따르도록 하는 리더십이 기업의 경쟁우위 만든다

리딩과 매니징을 구분하라, 부하를 자발적으로 따르도록 하는 리더십이 기업의 경쟁우위 만든다

자발적 추종이 리더십에서 중요한 이유는 무엇일까? 결론부터 말하면 리더와 부하의 관계가 긍정적 영향을 통한 자발적인 추종에 바탕을 두지 않으면 비용(cost)이 발생한다. 신뢰를 바탕으로 하지 않는 관계가 되면 리더는 부하들이 일을 제대로 하고 있는지 감시하고 사사건건 간섭해야 하는 ‘감시비용(monitoring cost)’을 감당해야 할 수밖에 없다.





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간혹 자신의 지위를 바탕으로 일방적인 지시와 명령을 통해 일을 진행해가는 상사를 발견할 때가 있다. 이런 상사들의 특징은 자신의 지위 때문에 부하들이 자신의 말에 복종하고 일을 하는 것을 보고 그것이 자신의 리더십인 양 착각하는 경향이 강하다는 점이다. 엄밀하게 이야기하면 그건 사람들을 ‘리딩(leading)’, 즉 이끄는 게 아니라 ‘매니징(managing)’, 즉 관리하고 있다고 해야 한다. 따라서 이들은 리더의 위치에 있다 해도 관리자 혹은 상사라고 불려야 마땅하다.

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감시비용이 높아질수록 리더는 점점 여유가 없어지고 미래에 대한 생각을 할 기회를 빼앗기게 된다. 그리고 이는 시장의 추세나 변화를 감지하지 못하고 올바른 방향을 설정할 수 없는 전략적 사고의 부재로 이어지게 된다. 그리고 부하는 점점 상사 눈치만 보며 수동적으로 일하게 된다. 내가 반드시 해야 할 일만을 하게 되며 부서나 팀의 성공과 발전보다는 내게 어떤 이익이 생길 수 있는가를 먼저 생각하게 된다. 직장인들이 가장 고대하는 날이 자신이 모시고 있는 상사가 휴가를 가는 날이란 설문 결과에 고개가 끄떡여지는 이유도 여기에 있다.

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자발적 추종이 이뤄졌을 때 나타나는 현상



하지만 반대로 리더로서 내가 부하들에게 긍정적인 영향을 어떻게 하면 끼칠 수 있을까를 고민하고 이를 실천한다면 부하들이 내게 자발적인 추종을 하기 시작할 것이다. 자발적 추종이 이뤄지면 리더는 부하가 업무를 추진하는 데 감시와 간섭을 할 필요가 없어지게 된다. 그리고 이를 통해 조금 여유로워진 일정을 그들의 역량 개발을 위한 노력과 미래에 대한 구상으로 채워 넣기 시작한다면 어느덧 당신은 리더십이 제법 있는, 같이 일하고 싶은 리더로 평가받고 있을 것이다.

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한 번은 국내 어떤 대기업 임원들을 대상으로 3일 동안 리더십 워크숍을 진행했다. 3일째인 금요일 아침. 첫 강의를 마치고 오전 9시께 휴식을 취하고 있는데 한 임원이 필자에게 오더니 이런 이야기를 했다. “교수님, 교육을 3일씩이나 받고 있는데 부하직원들한테 전화 한 통화 오질 않네요. 이거 좋은 겁니까?” 질문을 받고 곰곰이 생각해 봤더니 3일이 아니라 2∼3시간 정도의 강의를 하더라도 연신 전화통화에 문자를 보내는 임원이 흔히 있었다는 사실이 떠올랐다. 


그래서 필자가 그 임원에게 농담 반 진담 반 이런 답변을 했다. “상무님… ‘모’ 아니면 ‘도’ 같습니다.” 농담이었지만 3일 동안 강의를 하며 관찰한 그 임원의 행동을 볼 때 ‘도’보다는 ‘모’일 가능성이 높다고 필자는 생각했다. 이게 긍정적 영향을 통해 자발적으로 일하게 만드는 리더가 즐길 수 있는 여유이자 경쟁우위다.

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이 글을 읽고 있는 독자 중에 혹시 “나는 왜 이렇게 매일 퇴근할 때까지 정신 없이 바쁠까”라고 생각하는 분들이 있다면 한번 반성해 볼 필요가 있다. 그리고 리더로서 위기감을 느끼기 바란다. 왜냐하면 임원으로서 그렇게 매일 지시하고 간섭하느라 전략적 사고를 통해 올바른 방향을 설정하는 노력을 등한시하게 되면 결국 리더로서 자신의 경쟁력이 없어지게 되며 이는 본인의 수명을 단축시키고 있는 것이나 다름없기 때문이다. 직급이 올라갈수록 중요한 일만 챙기고 직원들이 자유롭게 일할 수 있도록 하며 이들이 해결할 수 없는 상황에 직면했을 때 최선을 다해 이를 풀어주는 해결사 역할을 수행해야 한다.

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리더, 특히 임원의 시각이 외부의 시장과 고객, 그리고 변화에 초점이 맞춰져 있어야지 너무 내부지향적이면 직원들의 불편함이 쌓여갈 수밖에 없다. 행동은 일종의 습관이기 때문에 의도적인 노력을 하지 않고는 바뀔 가능성이 매우 적다. 지금부터라도 자발적인 추종을 불러일으키기 위한 행동이 무엇인지 고민하고 이를 실천해 보자.



다음은 독자분들께 드리는 자기 성찰을 위한 질문이다.


● 나는 지난 6개월 동안 부하직원들과 일하면서 그들에게 긍정적인 영향을 끼치기 위해 노력한 적이 한번이라도 있는가? 그들이 지금 내게 자발적인 추종을 하고 있다는 확신이 있는가?

● 나는 부하들에게 업무 관련 지시를 하며 주로 어떤 방식으로 그들에게 영향력을 행사하려 하는가?

● 부하들의 자발적 추종을 불러일으키기 위해 내가 할 수 있는 일은 무엇일까?


행동은 일종의 습관이기 때문에 의도적인 노력을 하지 않고는 바뀔 가능성이 매우 적다. 지금부터라도 나의 리더십을 한 단계 업그레이드할 수 있는 행동이 무엇인지 고민하고 이를 실천해 보자. 나를 성공하게 만드는 것은 업무 관련 역량보다는 내가 지닌 리더십이란 사실을 명심하자.


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출처 DBR 102호(필자 정동일)
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