자기계발생각의 틀을 깨고 문제를 새롭게 정의하는 법

생각의 틀을 깨고 문제를 새롭게 정의하는 법

[HBR]이런 경우를 상상해 보라.여러분은 사무실 건물 소유주다.임차인들은 엘리베이터가 낡고 느리기 때문에 오래 기다려야 한다고 불평한다.일부는 이 문제가 해결되지 않으면 임대차계약을 파기하겠다고 협박 중이다. 질문을 받은 대부분의 사람들은 몇 가지 해결책을 떠올린다. 힘이 강한 모터를 설치하거나, 리프트를 교체하거나, 리프트를 작동하는 알고리즘을 업그레이드할 수 있다. 이런 프레이밍은 아래와 같이 표시할 수 있다.
하지만 어떤 이는 이 문제에 대해 훨씬 더 세련된 해결책을 제안한다. 엘리베이터 옆에 거울을 다는 방법이다. 이 단순한 방법은 불평을 줄이는 데 놀랍도록 좋은 성과를 낸다. 사람들은 자신의 얼굴을 쳐다보며 시간의 흐름을 잊어버렸고, 기다리는 시간을 훨씬 더 짧게 받아들였다. 이렇게 생각의 틀을 바꾸는 것을 '리프레이밍'이라고 한다.
그렇다고 처음 프레이밍한 방법이 틀린 것은 아니다. 새로운 리프트를 설치했어도 문제는 해결되었을 것이다. 리프레이밍의 핵심은 또 다른 해결할 문제가 있는지 찾아보는 것이다. 근본적인 문제가 한 가지라는 생각은 우리를 잘못 이끌게 된다. 문제에는 다중적인 원인이 있으며, 그만큼 다양하게 해결될 수 있다. 이를 도와주는 리프레이밍은 대부분의 문제에 적용해볼 수 있다. 효과적인 리프레이밍을 하기 위한 방법을 몇 가지 소개한다.

1.토론에 외부인을 끌어들여라
토론에 외부인을 끌어들이는 방법은 리프레이밍에 가장 도움이 되는 실천 방안이다. 8년 전 작은 유럽계 회사의 경영진은 인적자원에 혁신이 부족하다는 문제와 씨름하고 있었다. 그 당시 관리자들은 적절한 혁신교육기술을 발견했고, 이를 조직 내에서 잘 시행할 수 있는 방법은 무엇인지 논의하기 시작했다.

그러나 그룹 내에 외부 목소리가 부족하다고 생각한 사장은 자신의 개인 비서에게 토론에 참가해달라고 요청했다. 비서는 경영진에게 이렇게 말했다. "저는 여기서 12년간 근무했습니다. 그동안 많은 경영진들이 새로운 혁신 프레임워크를 펼치려고 노력하는 모습을 봤습니다. 하지만 그중 어떤 것도 성공하지 못했습니다. 번드르르한 경영 용어들을 새롭게 나열해 봐야 효과가 있을 것 같지는 않네요."
경영진들은 비서의 말을 듣고 그제서야 제대로 된 문제점을 파악하기 시작했다
경영진들은 비서의 말을 듣고, 그들이 문제가 무엇인지 완전히 이해하기도 전에 혁심 프레임워크를 도입한다는 해결책을 내놓았다는 점을 깨달았다. 그리고 다시 분석한 결과 진짜 문제는 '기술 조합의 문제'가 아니라 '사기 진작'이었다. 직원들의 사기를 북돋아주는 것이 먼저임을 알게 된 것이다. 이렇듯 문제를 다시 생각해보는 과정에서 외부인의 관점은 핵심적인 역할을 할 수 있다.

특히 이 외부인은 '경계 확장자'일 때 더 효과적이다. 경계 확장자는 쉽게 이야기하면 해당 문제와 상황을 이해할 수 있되 거기에 속하지 않은 사람을 말한다. 위에서 등장한 비서는 회사의 업무 현장을 오랫동안 지켜보며 잘 알고 있었지만, 직접적인 관여는 하지 않았다. 또한 경영진과도 충분히 가까워 경영진의 우선순위를 이해하고 그들의 언어로 말할 줄 알았다. 만일 이 문제에 대해 혁신 전문가에게 의견을 물었다면 영감을 주는 대신, 현실과 멀리 떨어진 지점의 해결책을 제시했을 확률이 크다.

2.사람들에게 문제를 문장으로 정의해보게 만들어라
보통 사람들은 회의를 하면서 문제를 말로 느슨하게 표현한 다음, 이것이 무엇인지 모두 동의했다고 생각하면서 회의를 끝낸다. 하지만 몇 주나 몇 개월이 지난 후 다시 그 문제에 대해 이야기했을 때, 사람들이 서로 다른 시각을 가지고 있어 당황하곤 한다. 바로 여기에 리프레이밍을 할 수 있는 실마리가 있다.
생각을 글로 적으면 좀 더 명확히 서로 간의 시각 차이를 확인할 수 있다
예를 들어, 최고 경영진 회의에서 그 기업의 문제가 혁신 부족이라고 합의할 수 있다. 하지만 임원 각자에게 무엇이 문제인지 한두 문장으로 묘사해 보라고 요청한다면, 그들은 서로의 프레이밍이 얼마나 다른지 금방 알게 될 것이다. 이 서로 다른 표현들에 깊게 주의를 기울여야 한다. 이 다양한 시각을 가진 단어들을 살펴보다 보면 문제에 대한 새로운 시각을 발견할 수도 있기 때문이다. 누군가의 색다른 시선에서, 모두가 공통적으로 빠뜨리고 있는 키워드에서 리프레이밍에 대한 힌트를 얻을 수 있다.

더욱 효과적인 방법은 토론 시작 전에 각 구성원이 생각하는 문제를 미리 적게 하여 취합하는 것이다. 키워드는 너무 축약적이니 이왕이면 문장으로 적는 것이 좋다. 누구에게서 나온 생각인지는 밝히지 말아야 한다. 이를 판단할 때 그 사람의 신분이나 지위에 영향을 받을 수 있기 때문이다. 이 수집된 정보들을 함께 공유하며 토론하다 보면 생각지 못한 새로운 문제들을 발견할 수 있을 것이다.

3.여러 범주를 고려하라.
지금 닥친 문제에 대한 범주를 바꾸면 의외의 문제점과 해결책을 발견할 수 있다. 현재 우리 팀은 어떤 범주의 문제를 고민하고 있는 것인가. 인센티브의 문제인가? 기대수준의 문제인가? 혹은 태도의 문제인가? 다양한 범주를 고려해보는 것은 리프레이밍을 하는 데 큰 도움이 된다.
스펀지밥을 방영하는 것으로 유명한 니켈로디언 /출처 니켈로디언 공식 페이스북
제레마이아 진이라는 관리자는 인기 어린이 오락채널 니켈로디언의 제품개발팀을 이끌 때 이런 작업을 했다. 이 팀에서는 새로운 앱을 출시했고 많은 어린이들이 이 앱을 다운받았다. 그러나 앱을 작동시키는 과정은 다소 어려웠다. 먼저 해당 가구의 케이블 TV 서비스에 로그인해야 했기 때문이다. 등록을 하다가 이 단계에 이르면 거의 모든 어린이들이 포기하고 말았다. 팀에서는 등록 절차를 간단하게 만들기 위해 온갖 노력을 기울였다. 그러나 그 어떤 것도 도움이 되지 않았다.

진은 팀이 문제를 너무 좁게 생각하고 있음을 깨달았다. '기술적인 문제'의 범주에서 벗어나기 위해 그들은 아이들의 행동을 면밀히 관찰하기 시작했다. 그 결과 아이들은 의외의 곳에서 두려움을 느끼고 등록을 주저했다. 케이블에 로그인하기 위해서는 비밀번호를 입력해야 했는데 여기서 큰 어려움을 느끼고 있었다.
아이들은 비밀번호를 금지의 영역으로 받아들였다
열 살 어린이는 '비밀번호를 넣으라는 이야기'를 '접근이 불가하다'는 뜻으로 받아들인다. 비밀번호는 자신에게 금지된 영역이며, 잘못 건드렸다가 골치 아픈 일이 벌어질 수 있다고 생각한다. 이 사실을 발견한 진의 팀은 '부모님에게 비밀번호를 알려달라고 물어도 괜찮다'고 설명하는 짧은 비디오를 추가했다. 이 간단한 조치로 앱의 등록 비율이 즉각적으로 10배나 증가했다.

4.목적에 의문을 제기하라.
협상의 고전에서는 창문을 열어둬야 할지 닫아둬야 할지를 놓고 다투는 두 사람에 대한 이야기가 있다.초기 경영학 사상가인 메리 파커 폴릿이 한 이야기다.결국 두 사람은 근본적인 목표가 달랐던 것으로 밝혀졌다.한 사람은 신선한 공기를 원한 반면,다른 한 사람은 바람을 피하고 싶어 했던 것이다. 각자가 원하는 목적이 드러났을 때야 문제가 해결됐다. 바로 옆방의 창문을 열어 두는 방법이었다. 

이해당사자들이 정확히 어떤 목적을 가지고 있는지 파악하고, 여기에 의문을 제기하면 문제를 리프레임할 수 있다. 프레드 캐플런의 책 을 보면 데이비드 퍼트레이어스라는 장군이 미국군의 전략 목표를 변화시킨 내용이 등장한다. 전통적인 전쟁 상황에서는 상대 전력을 패배시키는 것이 일차적인 목표다. 하지만 퍼트레이어스와 그의 동맹들은 게릴라 군과 싸울 때는 새로운 적이 추가로 나타나는 것을 방지하기 위해 더 넓은 목표를 추구해야 한다고 주장했다.

즉, 대중을 우리 군대의 편으로 만들어서 게릴라들이 그 지역에서 활동하기 위해 신병을 모집하거나 다른 형태의 지원을 받을 가능성을 제거해야 한다는 것이었다. 결국 군대는 이 접근 방식을 택했다. 군대 내 소수의 전략가들이 오랜 기간 정설처럼 받아들였던 조직 목표에 의문을 제기했기에 가능한 일이었다. 
생각의 틀을 깨기 위해 끊임없이 노력해야 한다
리프레이밍을 하기 위해서는 무엇보다 '실행'이 가장 중요하다. 생각의 틀을 깨기 위한 방법을 실제로 실험해보아야 한다. 사무실이 주는 편안한 한계 안에서 모든 것을 파악할 수 있다고 생각하는 것은 오산이다. 빌딩 밖으로 나가 고객을 관찰하고 새로운 아이디어를 구체화해라. 생각의 틀을 계속해서 깬다면 훨씬 더 기발하게, 효율적으로 문제를 해결할 수 있을 것이다.

출처 세계적 경영매거진 HBR 2017년 1-2월 합본
필자 토마스 베델-베델스보르그

인터비즈 김혜림 정리 /사진 게티이미지 뱅크
inter-biz@naver.com
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