인사/조직관리

팀원 10%는 무조건 D? 상대평가의 맹점들

사람을 위해 제도를 만들었는데 점차 사람이 제도를 위해 존재하는 웃지 못할 상황이 발생한다.아무도 원치 않고,아무런 효과도 없고,상사와 부하직원 간에 갈등만 발생하는데1년에 한 번 평가를 해야 한다고 한다.

구글이 최고의 기업이 된 것은 자유로운 문화 때문만이 아니다.엄격하고 효과적인 성과평가가 뒷받침돼 있다.성과평가는 잘해야 본전인 것이 아니다.잘하면 성과가 극대화되고, 못하면 성과의 걸림돌이 된다.글로벌 기업들이 성과평가에 대해 끊임없이 고민하고 개선을 시도하는 이유다.성과평가는 조직이 성과를 높이는 데 활용해야 하는 가장 중요한 도구 가운데 하나다.



상대평가 vs 절대평가

평가제도에 대한 가장 큰 논란 가운데 하나가 '상대평가가 좋은가' '절대평가가 좋은가'에 대한 것이다. 다국적 제약회사 머크(Merck)는 1891년 창업한 이래로 상대평가와 절대평가를 수차례에 걸쳐 번갈아 가면서 채택했다. 머크의 사례는 평가제도가 그만큼 어려우며 완벽한 제도가 존재할 수 없음을 반증한다. 

출처 게티이미지뱅크

한때 GE의 상대평가제도인 활력곡선(vitality curve)을 벤치마킹해 많은 글로벌 기업들이 직원들을 ABC 세 그룹으로 나누고 20대70대10의 비율로 상대평가하는 것이 유행인 적이 있었다. 지금도 많은 한국 기업들이 유사한 상대평가제도를 운영하고 있다.

하지만 상대평가의 부작용이 커지면서 최근에는 구글, MS, 어도비 등 실리콘밸리 기업들을 중심으로 상대평가를 폐지하고절대평가로 회귀하는 움직임이 확산되고 있다. 글로벌 기업들이 절대평가로 전환하는 것이 대세니까 우리 기업들도 그렇게 가야 할까? 혹은 이제까지 다수 기업들이 사용해 온 상대평가를 유지해야 할까? 아래 표에서 볼 수 있는 것처럼 상대평가와 절대평가는 각각 장단점을 가지고 있다. 


상대평가 vs 절대평가

상대평가는 구성원 평가 차이를 명확히 함으로써 성과급이나 승진 등의 인사결정에 적용하는 것이 유리하다. 반면 절대평가는 성과에 대한 피드백을 통해서 성과의 향상에 기여할 가능성이 크다. 

따라서 어떤 평가제도가 더 좋은가 하는 것은 올바른 질문이라고 할 수 없다. 어떤 평가제도가 우리 조직이 처한 상황에 더 적합한가로 질문이 바뀌어야 한다. 특히 절대평가는 평가제도가 잘 정착돼 있지 못하고 관리자의 역량이 충분하지 않은 조직에서는 자칫 거의 유명무실하게 운영될 가능성이 높다.

출처 게티이미지뱅크

성공적인 평가제도 도입을 위한 환경 조성도 중요


어떤 평가도 쉽지 않다.모든 사람이 만족하는 평가는 없다고 해도 과언이 아니다.그럼에도 유독 한국 기업에서 성과평가가 유명무실하게 운영되는 배경에는 평가제도뿐만 아니라 속인주의 인사관리,연공서열형 인사관행이 존재한다.속인주의 인사관리는 인사관리의 기준을 사람이 가지고 있는 인적 속성,예를 들면 태도,능력 등에 두는 것을 말한다.

사실 속인주의나 연공서열형 인사관리에서는 성과평가가 그다지 중요하지도 않았다.속인주의 인사관리는 그 사람이 어떤 업무를 수행하는지 보다는 일반적인 능력을 중시한다.따라서 필요에 따라 인력의 재배치가 가능하다.이는 급속한 경제 성장 속에서 새로운 업무를 개척하고 상황에 따라서 유연하게 인력을 활용하는 데 적합한 인사관리였다고 할 수 있다.

한국 기업 인사관리 형태는 속인주의에서 직무주의로 전환이 필요하다.

위 그림에서 볼 수 있듯 속인주의 평가의 기준은 주로 구성원들의 태도나 능력이다.능력을 직접 평가하는 것이 어렵다보니 대개 능력의 대리 변수로 학력이나 근속연수를 중시했다.학력이나 근속연수는 평가가 필요하지 않다.이미 정해져 있기 때문이다.

이렇다보니 평가제도가 있었으나 거의 유명무실하게 운영됐다.상사와 부하직원의 친소관계에 따라 평가 결과가 달라지기도 했다.근속연수가 차면 거의 자동으로 승진이 이뤄졌고,경력의 의미도 미미했으며,보상도 연공서열에 의해 결정됐다.성과평가가 조직의 성과를 향상시키기 위한 도구로서의 기능을 전혀 하지 못했던 것이다.

© TeroVesalainen, 출처 Pixabay

우리 기업들이 이 문제를 해결하려면 성과평가제도만의 개선으로는 불가능하다.성과평가제도는 다른 인사관리와 밀접하게 맞물려서 작동한다.

속인주의와 달리 직무주의는 구성원이 하는 일의 가치와 기여도,그리고 책임의 정도를 기준으로 하는 인사관리다.직무주의 평가제도에서는 학력이나 근속연수가 아니라 구성원이 수행하는 직무에서 요구되는 역량과 그 결과인 업적이 평가의 기준이 된다.직무주의에서는 평가 결과가 모든 인사관리의 기본이 된다.승진과 보상은 구성원 개개인의 직무수행 역량과 업적에 의해 결정된다.훈련은 직무에 필요한 역량을 보완하기 위한 것이며 구성원 개개인들은 전문성에 따라 경력을 관리할 수 있다.

한마디로한국 기업에서 성과평가제도의 혁신은 속인주의에서 탈피해 직무주의로 인사관리 시스템의 근본적인 전환이 이뤄져야만 가능하다. 올바른 환경이 조성된 후에 기업들은 절대평가와 상대평가 두 가지 제도 중에 어떤 것이 우리 기업의 성과향상에 더 기여할 것인지에 대해 고민하고 전략적인 선택을 내려야 한다.


비즈니스인사이트 최한나, 박성준 정리
businessinsight@naver.com

출처경영 전문 매거진 DBR 197호(필자 유규창)
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