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스테이크 먹다 남긴 '경영의 신' 마쓰시타 고노스케가 주방장을 부른 이유는

[DBR/동아비즈니스리뷰] 부하 직원이 신제품을 만들다 사고를 냈다. 연구실 지붕, 유리창이 박살나 재산 피해가 발생했다. 그것도 많이. 부하를 마주한 당신. 과연 어떤 말을 던져야 할까? 


실패한 직원들에게 징계 대신 선물을

위의 사례는 GE의 전 CEO 잭 웰치가 실제 겪은 일이다. 1963년 그가 담당한 실험실에서 폭발 사고가 발생했다. 실험실 지붕이 날아갔고 유리창은 모두 산산조각이 났다. 잭 웰치는 어떻게 책임을 져야 할지 걱정이었다. 직속 상사인 찰리 리드가 사무실로 그를 찾아왔다. 
출처 픽사베이
잭 웰치의 예상과 달리 상사 얼굴에선 화난 기색을 찾아볼 수 없었다. 찰리는 잭 웰치를 보자 이렇게 물었다. "자네 이번 폭발에서 배운 게 많을 거야. 어떤가. 우리 회사의 센서 프로그램을 고칠 수 있겠나?” 잭 웰치는 찰리의 말을 지금도 잊지 못한다고 고백했다. 

CEO가 된 잭 웰치는 격려로 직원들의 열정을 이끌었다. 노력한 직원이 실패하면 질책하지 않고 오히려 격려했다. GE가 2000만 달러를 들여 투자한 프로젝트가 예측하지 못한 시장 변화로 실패했을 때, 직원 대부분은 잭 웰치가 대노(大怒)하고 관계자를 해고할 것이라고 예측했다. 그러나 프로젝트를 수행한 임원은 아무런 징계를 받지 않았다. 오히려 승진했다. 프로젝트에 참여했던 직원 70명은 모두 큰 선물을 받았다. 그는 임원들을 만난 자리에서 젊은 시절의 일화를 들려주고 나서 이렇게 말했다. "여러분들의 생각과 방법이 정확하기만 하면 결과가 실패라도 회사는 관용을 베풀고 격려할 것입니다."

실패한 직원을 격려하고 너그럽게 받아주는 것은 그들이 자신감을 빨리 되찾을 수 있게 한다. 또 실패한 원인을 분석해서 다음에는 성공할 수 있도록 도와주는 방법이기도 하다. 성공한 경영자는 직원의 능력을 실패의 횟수로 판단하지 않는다. 또 과거 실수를 두고두고 질책하지 않으며 도전을 막지 않는다. 관용은 큰 격려다.

잭 웰치 전 GE 회장 / 출처: 본인 트위터
직원을 존중하는 마음으로 차를 대접

중요한 것이 하나 더 있다. 격려만으로는 안 된다. 격려에는 존중이 추가로 필요하다. 그래야 효과를 발휘할 수 있다. ‘높이어 귀중하게 대함’이라는 뜻의 존중(尊重)은 임직원을 소모품이 아니라 인격(人格)으로 더 귀중하게 생각하는 것이다. 

존중을 담은 격려는 더 큰 자극제가 된다. IBM의 3가지 경영원칙 중 하나가 존중이다. IBM은 이 원칙을 바탕으로 합리적인 급여 체계, 능력에 상응하는 직무 배치, 다양한 연수 프로그램 등을 운영하고 있고, 직원들은 이에 자부심을 가지고 높은 성과를 만들어냈다. 휴렛패커드의 창립자 윌리엄 휴렛은 "휴렛패커드의 전통은 직원 입장에서 생각하고, 직원을 존중하며, 직원 개인의 성과를 인정하는 것"이라고 말했다. 실리콘밸리의 원조 격인 휴렛팩커드가 괄목할 만한 성장을 이룬 배경에는 직원을 배려하고 존중하는 기업 정신이 있었다. 

‘경영의 신’이라고 불리는 일본의 기업인 마쓰시타 고노스케 역시 직원들이 한마음 한뜻으로 목표를 향해 달려가게 하기 위해선 그들을 존중해야 한다고 말했다. 그러면서 사장에게 '직원들에게 차를 대접해야 한다'고 주장했다. 마쓰시타 회장은 사장이란 높은 자리에 앉아서 직원들을 내려다보는 존재가 아니라 직원의 등 뒤에서 그들이 앞으로 나가도록 밀어주는 사람이라고 강조했다. 자기 일에 책임을 다하는 직원을 보면 "자네 정말 고생이 많군, 이리 와서 차 한 잔 하게”라는 말이 저절로 나온다는 것이다. 
1962년 2월 <타임>지의 표지를 장식한 마쓰시타 고노스케 / 출처: 네이버캐스트 인물 세계사
물론 마쓰시타 회장의 말은 사장이 직원에게 직접 차를 대접하는 형식만을 의미하는 것은 아니다. 경영자가 진심으로 직원을 아낀다면 나태했던 직원도 자극을 받아서 적극적인 자세로 일해서 업무의 효율성이 높아질 것이란 의미를 담고 있다. 그는 "직원에게 일일이 감사의 마음을 전하지 않아도 경영자가 감사의 마음을 가졌다면 행동에서 자연스럽게 드러나기 마련이다. 그런 행동은 직원에게 전달된다"고 말했다.

마쓰시타의 정신이 고스란히 드러난 사례가 하나 더 있다. 어느 날 마쓰시타 회장은 직원과 함께 구내식당에서 식사를 했다. 메뉴는 비프 스테이크. 식사를 마칠 무렵 마쓰시타 회장은 비서에게 스테이크를 요리한 주방장을 불러오라고 지시했다. 접시엔 거의 손대지 않은 스테이크가 남아 있었다. 비서는 음식이 입에 맞지 않아 주방장을 불러 야단칠 거라고 생각했다. 연락은 받고 온 주방장은 당황해 어쩔 줄을 몰라했다. 그때 마쓰시타 회장이 부드럽게 말했다. 

"당신이 만든 요리는 매우 훌륭했소. 다만 내가 오늘 속이 좀 좋지 않아 음식을 조금 밖에 먹지 못했소. 당신을 부른 까닭은 혹시 내가 남긴 음식을 보고 당신의 마음이 불편할 것 같아서요."

당신이 주방장이라면 이 얘길 듣고 어떤 생각이 들겠는가. 분명 세심한 배려에 감동했을 것이다. 자리에 함께 있던 직원들은 마쓰시타 회장의 사려깊음에 감탄했다. 회사에 대한 충성심도 한층 높아졌다. 
출처 EBS '세상을 바꾼 리더십- 경영의 신,마쓰시타 고노스케' 캡처
경영자는 직원을 존중하고, 관심을 가져야 하며, 스스로 조직에서 중요한 존재라고 느끼도록 도와야 한다. 그래야 직원 역시 상사를 존중하고 더 큰 애정과 노력으로 회사를 위해 분투할 것이다. 이것이 마쓰시타의 사례가 주는 교훈이다.


출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 167호
필자 서진영 자의누리 경영연구원 원장

인터비즈 권성한, 박은애 정리
inter-biz@naver.com
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